Mediemangfold er ingen selvfølge

I vår opplevde Medie-Norge at en redaktør var en varsler. Vanja S. Holst gikk av som ansvarlig redaktør for den Amedia-eide avisen Nidaros fordi hun opplevde at eieren ved styreleder blandet seg inn i hennes redaksjonelle prioriteringer.

Jeg har fulgt ordskiftet som fulgte med stor interesse. Særlig synes jeg det er oppløftende å se at det ulykksalige hendelsesforløpet har avfødt en prinsipiell debatt rundt konsernenes økende makt over journalistikken.

I tilfellet Holst og Nidaros, gikk innblandingen direkte inn i de redaksjonelle beslutningene. Det kunne ha stanset der: Når søkelyset rettes mot mediene selv, blir man ofte enige om at noen har opptrådt uklokt, men at alt ellers er såre vel. Feilene er menneskelige, men systemene er det ikke noe å utsette på.

Men heldigvis har denne saken fått etterspill. For det som i kjølvannet av Nidaros-saken har fått økende oppmerksomhet, er imidlertid at tilsynelatende rent forretningsmessige konsernkrav, for eksempel til hvordan digitalisering skal foregå, kan virke direkte inn i avisens egenart og redaksjonelle integritet.

Det er gledelig at denne diskusjonen nå tas på alvor av både ledende representanter for mediehusene selv, av mediekommentatorer, og av Redaktørforeningen, som før sommeren arrangerte en debatt om temaet.

I tidligere debatter har man sett tilløp at de som stiller spørsmålstegn ved dette, gjerne litt for enkelt har blitt stemplet som bakstreverske dinosaurer som ikke forstår seg på digitaliseringens nødvendighet og nytte.

Men det er tvert imot

At strategi og teknologi henger tett sammen, var noe man i digitaliseringens spede begynnelse hadde vanskelig for å forstå. Teknologi ble sett på som noe nøytralt, noe som konsernet kunne stelle med mens redaktøren tok seg av det redaksjonelle.

Men som i tilfellet med avisen Nidaros, ser man at en digital strategi, for eksempel med spesifikke krav til klikk, virker direkte inn på redaksjonelle prioriteringer.

For konsern er det synergier som er viktig, og skal man få synergier, må man strømlinjeforme, for eksempel gjennom digitale løsninger og stoffutveksling. Dette er utfordrende dersom man samtidig skal dyrke den enkelte avisens egenart.

Gråsonen må diskuteres

Jeg skriver i min nylig utgitte bok «Ingen søndagsskole» om mine erfaringer med dette. Da jeg ble ansatt som sjefredaktør i Vårt Land, var det et sterkt ønske fra styret om å få en tydeligere profil på avisen. Det var akutt å finne en ny redaksjonell strategi for en kristen avis med konservative røtter. Vårt Land skulle fornyes, styrkes og profileres. Dette kom derimot i uventet konflikt med bestillingen fra det samme styret til konsernet, som også skulle finne flere synergier mellom avisene.

Tidligere Vårt Land-redaktør Åshild Mathisen blir PR-rådgiver i Try

Det oppsto en motsetning mellom ønsket om å tydeliggjøre Vårt Land, og behovet for å strømlinjeforme avisen for å tilpasse den konsernets krav. Og nettopp her ligger en gråsone som må diskuteres. Om man ikke går direkte inn i innholdet kan likevel de redaksjonelle prioriteringene påvirkes av de rammene konsernet legger for sine aviser. Knut Olav Åmås, direktør i Stiftelsen Fritt Ord, skriver i en kronikk i Aftenposten at vi må kunne diskutere hva som går tapt i strømlinjeformingen innenfor mediekonsernene, og spør om en reduksjon av det vi kaller «avsendermangfold» i form av eierkonsentrasjon også reduserer «innholdsmangfoldet».

Min erfaring er at det er tilfellet.

Det er forståelig at man har søkt sammen i det som har vært utfordrende tider for medieøkonomien med synkende annonseinntekter og problemer med å skape digitale inntekter. Et utbredt syn har også vært at det ikke er mulig for mindre mediehus å klare seg alene. Man må inngå samarbeid eller være med i konsern for å ha verktøyene for å lykkes med digital transformasjon, sies det ofte.

Men som nestleder i styret til avisa Dag og Tid synes jeg det er interessant å se at nye digitale løsninger faktisk også kan gjøre det enklere å stå utenfor konsern. Dag og Tid var en av opplagsvinnerne da Mediebedriftenes Landsforening (MBL) presenterte de offisielle opplagstallene i vår.

Må ikke være del av et konsern

To viktige årsaker til fremgangen for Dag og Tid var ny teknologi som kan automatisere oppgaver som tidligere måtte gjøres manuelt, og bedre redaksjonelle systemer. Teknologien er i mange tilfeller lett tilgjengelig og vet man hva man vil med den, kan et lite mediehus få mer ut av ressursene enn hva man kunne før – uten å måtte kjøpe løsninger utviklet for andres behov og formål.

Det stemmer altså ikke at den eneste måten å skaffe seg tilgang til moderne teknologi på er å være del av et konsern. Konsernets monopol som leverandør av digitale tjenester til sine aviser kan derimot fort bli problematisk dersom ikke behovene mellom avisene er sammenfallende.

Nå som avisene i økende grad lykkes med digitale abonnementsløsninger både i og utenfor konsern, har vi kanskje et økt overskudd til å diskutere hva det stadig mer konsentrerte konserneierskapet gjør med avisenes redaksjonelle egenart og organisering. Annonsesamarbeid, redaksjonelt samarbeid, felles it-systemer og analyseverktøy har som mange har påpekt i debatten en tendens til å skape aviser som ser like ut. Selv om publikasjonene har den redaksjonelle friheten i behold innad i konsernene, bygger flere og flere på samme grunnmur. Det gjelder ikke bare utseendet og layout, som er lette å se for leserne, men også det man ikke ser: måten å jobbe og tenke på, strategien, systemene og prioriteringene.

Publishermodellen gir mer kontroll

Bernt Olufsen trekker i en kronikk i Medier 24 frem flere utviklingstrekk jeg er enig i at utfordrer redaksjonell uavhengighet og integritet. At avisstyrene i økende grad består av konsernansatte heller enn representanter for avisens lesergruppe. Og at mediekonsernene overtar stadig flere funksjoner innenfor mediehusene, slik at grensen inn mot den redaksjonelle delen blir stadig mer uklar.

VG-sjefen mener medie­bransjen må lære av Amedia-debatten: – Dette kan skje i alle selskaper

Olufsen problematiserer også publishermodellen, altså at sjefredaktøren også er administrerende direktør med ansvar for den kommersielle delen av avisen. Olufsen har selv gode erfaringer med at todeling av disse funksjonene har balansert børs og katedral godt i hans tid i VG og hans bekymring går på at man kan få ansatt sjefredaktører som ledes for mye av kommersielle insentiver.

Jeg vil snu på det og spørre om ikke publishermodellen nettopp sikrer sjefredaktøren mer kontroll. For digitaliseringen har utvilsomt ført til en sammensmelting som gjør det stadig mer uklart hvor de forretningsmessige beslutningene stopper og de redaksjonelle begynner – man ser direkte på målingen av enkeltartikler hva som lønner seg og ikke (på kort sikt).

Vanja Holst har utvist stort mot

Da er det ikke gitt at en sjefredaktør som er «fri» til å publisere hvilke ord han eller hun vil, men ikke til å utforme digitale måltall og målsetninger, har noen særlig frihet igjen til å lede publikasjonen etter sine egne mer langsiktige journalistiske ambisjoner.

I en tid der skillet mellom forretninger og redaksjonelle prioriteringer utfordres av selve teknologien tror jeg tvert imot publishermodellen er fremtidsrettet.

Vanja Holst har utvist stort mot og tatt en stor kostnad ved å varsle. Nå er det viktig at så mange som mulig deltar åpent og fritt i debatten så ikke alt faller på henne. At Redaktørforeningen ved generalsekretær og styreleder fremhever hennes mot og bidrag til å løfte frem viktige prinsipper for alle redaktører, kan forhåpentlig bidra til at ordskiftet rundt redaktørrollen i mediekonsern blir mer åpent og transparent.

Til syvende og sist er livskraftige og uavhengige aviser noe både samfunnet og mediekonsernene er avhengige av.

———————————————-

Dette er et debattinnlegg, og gir inntrykk for skribentens mening. Har du lyst til å skrive i Medier 24? Send ditt innlegg til meninger@medier24.no.