Mediebransje i krise? Slik dobler vi omsetningen på fire år og leverer høy lønnsomhet

For tre år siden fusjonerte Europower, en del av DN Media Group, med oppstartselskapet Enerwe. Ambisjonen var å kombinere Europowers sterke abonnementsposisjon innen kraftbransjen med Enerwes kommersielle styrke og nytenking. DN Media Group eier 2/3 av det fusjonerte selskapet; Enerwes tidligere eiere har 1/3.

Styret ga ny publisher en klar oppgave: Gjør Europower mer kjent, doble omsetningen fra før fusjonen, og gjør selskapet lønnsomt. Alt innen utgangen av 2024.

Vi når sannsynligvis alle målene. Underveis har vi laget det vi mener er en repliserbar modell for hvordan vi skal bli enda større – særlig kommersielt.

Før fusjonen hadde Europower 13,7 millioner i omsetning og drev omtrent i null. Vi hadde litt over 3000 digitale abonnenter.

Nå har vi cirka 8000 digitale abonnenter (vokser med rundt 200 i måneden), og kommer til å omsette for nærmere 28 millioner kroner i år. Vi vil antakelig levere tidenes suverent beste økonomiske resultat.

Vi lykkes fordi:

• Redaksjonelt forsøkte vi før å dekke alt. Det var en feil. En annen feil var at vi manglet et klart samlende mål. Det fant vi: Vi skulle mer enn doble aktive abonnenter innen utgangen av 2024. Vi prioriterer nå de viktigste problemene bransjen må hanskes med. Vi velger bort mye. Kontinuerlig analyserer vi hva som ikke leses og kutter ut saker som brukerne ikke fant nyttige. Vi publiserer langt mindre nå enn i desember 2021. Abonnentene leser imidlertid tre ganger så mange saker som den gangen. Målet om mer enn dobbelt så mange aktive abonnenter nådde vi ett år før planen.

• Kommersielt gjorde vi også feil. Vi jobbet med altfor mange forskjellige tilbud samtidig. Vi solgte våre produkter uansett hva kunden egentlig trengte. Dette har vi endret totalt. Vi har vært disiplinerte og fokuserte på en veldig definert kundegruppe ikke hva nettstedet kan tilby. Vi analyserte hvilken smerte denne kundegruppen opplevde. Så utviklet vi medisinen til denne kundegruppen.

Flere ganger endret vi vår kommersielle strategi vesentlig. Men tregt salg løses ikke ved enda flere cold calls. Det vi gjorde var ikke product-market fit. Når tilbud ikke matcher etterspørselen er det vi som må endre planen raskt inntil vi får product market fit.

Siden fusjonen har vi jobbet for å få ARR («annual recurring revenue») kommersielt. I stedet for å selge alt om igjen hvert år, skal vi ha løpende kommersielle avtaler. I starten gjorde vi dette feil: vi prøvde å selge annonser som ARR. Men et dårlig produkt blir ikke bedre av at avtaleperioden øker.

Vi startet med å selge bannerannonser og content via årsavtaler. Ikke alle har behov for det. Det er jo også grunnen til at bannerannonser er et dårlig produkt for svært mange digitale medier: Det matcher ikke kundens faktisk behov.

Vi har tonet ned salg av tradisjonelle bannerannonser og fokusert på ARR for content marketing. Vi har nå mer enn 1 million kroner i ARR der kunden abonnerer på publisering av innholdsmarkedsføring.

Da vi opprettet podkasten Teknologioptimistene i regi av kommersiell avdeling fant vi nøkkelen og metoden. Via podkasten Teknologioptimistene gjorde vi intervjuer med en rekke nøkkelpersoner i bransjen. Slik kunne vi identifisere hva som var smerten i bransjen. Og vi fant ut hvordan vi kunne hjelpe dem.

Vi har nå opprettet et nettverk der lytterne av podcasten vår møtes seks ganger i året. Nettverket gir ARR på mer enn 1.5 millioner kroner i året. I tillegg møtes mer enn 300 av lytterne på en stor årskonferanse som også bidrar til inntekter for selskapet. Totalt sikter vi mot at Teknologioptimistene som konsept skal bidra med inntekter på rundt nærmere 5 millioner kroner i år.

Konseptet er vår nest største inntektskilde etter digitalt abonnement. I tillegg har metodikken avlet to nye kommersielle inntektsstrømmer. Vi leter nå etter andre smerter som bransjen opplever og der vi kan spille en rolle som problemløser.

Redaksjonelt har vi alltid jobbet for å levere innsikt og kunnskap. Men hvorfor begrense den ambisjonen bare til redaksjonen? Vi kan også levere innsikt og kunnskap i vårt kommersielle arbeid.

Våre kommersielt ansatte må være strategiske rådgivere som kan identifisere hvor kunden har et problem. Da må vi også tørre å si at «nei dette kan vi ikke hjelpe deg med».

Teknologioptimistene er nå en podkast, et nettverk med nesten 50 selskaper som medlemmer, og to store konferanser i året. Alt handler om å få bransjen til å lykkes med digitaliseringen fremover. Konseptet er vår nest største inntektskilde etter digitalt abonnement. I tillegg har metodikken avlet to nye kommersielle inntektsstrømmer. Vi leter nå etter andre smerter som bransjen opplever og der vi kan spille en rolle som problemløser.

Avtroppende styreleder og konsernsjef Trond Sundnes fortjener å bli nevnt i denne suksesshistorien. Å stole på at vårt lille selskap skulle klare å komme opp med helt nye løsninger for å oppfylle de målene styret satte var tøft. DN Media Group gir Europower mye støtte, men vi ser også nytten av å være små og kjappe. Vi har underveis raskt forstått når løsningene ikke fungerte. Ja, vi har gjort en drøss med feil. Heldigvis for det er ingenting vi har lært mer av.

Han blir ny konsernsjef i DN Media Group

I stedet for å tviholde på det vi ble enige om, jaktet vi i stedet på smartere løsninger. Alt med full backing underveis.

Så hva kan andre medier lære av Europower?

• Slutt med det som ikke virker. Blir ikke innholdet lest eller produktene solgt, gjør noe som fungerer bedre.
• Slutt med å prakke gammeldagse produkter på kommersielle kunder. Finn ut hvor det smerter for dem. Hva kan dere gjøre for å hjelpe?
• Bestem deg for hva som er aller viktigst og legg andre ting helt til side. Det er umulig å være god på alt samtidig.
• Sats på ARR, repeterende inntekter, fremfor enkeltsalg. Det er kun gjennom ARR man kan vokse raskt kommersielt uten å ansette flere selgere.
• Møteplassene fungerer annerledes og bedre når vi inviterer enn om en interesseorganisasjon arrangerer en konferanse eller et selskap leverer en salgspitch. Vi tar den redaksjonelle verdien kritisk inn i kommersiell avdeling: vi setter søkelyset på det som er nødvendig. Ikke det man har lyst til å snakke om.

Derfor ligger vi nå an til å nå våre hårete mål. I en krisetid for mediebransjen dobler vi omsetningen og leverer svært god lønnsomhet i løpet av 2024. Kanskje kan vår historie spre håp også hos andre?

———————————————-

Dette er et debattinnlegg, og gir uttrykk for skribentens mening. Har du lyst til å skrive i Medier24? Send ditt innlegg til meninger@medier24.no.