Felles for de tre medieselskapene er at de ble startet av gründere og finansiert opp av investorer som var villige til å ta risiko.
Derfor vokste de.
Det er en tid for alt. Nå er alle selskapene blitt en del av tre ulike mediekonsern.
Kontroll og governance skaper ikke vekst
Vi liker å snakke om risikostyring. Om kontroll og governance. Det er fornuftig – men det er ikke det som skaper vekst.
Skal du overleve i en mediebransje i rask endring, eller skalere et medieselskap med ambisjoner, er det én egenskap som trumfer alt annet: viljen til å ta risiko. Den er ofte viktigere enn evnen til å styre risiko.
Av den grunn mener jeg at de etablerte mediekonsernene trenger oss gründere og investorer som elsker å tåle risiko.
De mest suksessfulle selskapene – og lederne – har ikke nødvendigvis vært best på å håndtere risiko. De har vært best på å tåle den.
Suksess krever handling før sikkerhet
I usikre markeder, og i teknologidrevne bransjer, kommer ingen foran ved å vente på full oversikt. Mediekonsernene må handle før de har alle svarene.
De som evner å ta beslutninger på 70 prosent informasjon, og tør å korrigere underveis, vinner mot dem som venter på 100 prosent. For da er toget som regel gått.
Risikoen du ikke tar, kan koste mest
I etablerte selskaper blir det ofte snakket om «hva skjer hvis vi feiler?».
Et mer presist spørsmål burde være: «Hva skjer hvis vi ikke prøver?»
Risikoaversjon kan være dødelig. Ikke plutselig, men gradvis – som å fortsette å legge for mange egg i kurven for displayannonser i et gradvis fallende marked.
Evnen til å lære fort
Jeg sitter ofte med følelsen av at frykten for å feile vinner over ønsket om å lykkes.
Å ta risiko handler ikke om gambling, men om å bygge en kultur for raske eksperimenter og læring. Feil er ikke bare akseptabelt – det er en del av fremdriften.
Det krever trygghet i organisasjonen og ledere som heier på forsøk, ikke bare resultater.
Grafen viser omsetningen i Europower fra 2014 til 2023.Chul Christian Aamodt
Vi kom inn som aktive eiere i Europower i 2021. Ole Petter Pedersen ble ansatt som daglig leder og ansvarlig redaktør noen måneder senere.
Vi innførte en ny måte å jobbe på. Vi jobbet tettere på markedet, tok mer risiko, feilet mer og lærte raskere. Resultatet ble vekst og lønnsomhet.
Mediebransjen trenger mer risiko, ikke mindre
Vi trenger mediegründere som tør å satse nasjonalt og også internasjonalt før de er «helt klare». Jeg heier spesielt på folka bak Labrador CMS. De går foran som et eksempel på at det går an å løfte fram internasjonale suksesser.
Vi trenger etablerte aktører som tør å endre forretningsmodell før de tvinges til det. Vår gründerånd i Europower har begrenset med verdi dersom vi ikke lykkes med å påvirke forretningsmodellene i vårt morkonsern DN Media Group.
Og vi trenger investorer og styrer som belønner modige valg, ikke bare forsiktige budsjetter. Jeg pleier å si at hvis man klarer årets salgsbudsjett, så er det stor sannsynlighet for at budsjettet burde vært satt høyere.
Til slutt: risikostyring er hygiene. Risikovilje er strategi.
Skal du bygge medieselskaper som vokser og innoverer – må du elske det uforutsigbare.
Jeg håper det kommer mange nye mediestartup etter oss ex-gründere som nå er på vei til å bli voksne.
———————————————-
Dette er et debattinnlegg, og gir uttrykk for skribentens mening. Har du lyst til å skrive i Medier24? Send ditt innlegg til meninger@medier24.no.
