Han hatet å bli kalt Schibsteds «arveprins». Nå har Sondre Gravir abdisert – og han angrer ikke

Sondre Gravir (40) gikk inn sjefsdøra i 2007. Han brukte alle sparepengene på Schibsted. Så kom finanskrisen. 90 prosent av pengene forsvant.

 – Jeg delte kontor med en som var oppkjøpsansvarlig i Schibsted, Selv om jeg var økonomiutdannet, så kunne jeg ikke veldig mye om finansmarkedene. Han sa «bare gå all in».

 Han var samboer med Gøril Drægni (44). De hadde leilighet, første barnet var på vei. Han kunne betalt ned på lånet. I stedet satset han alt.

 – Jeg puttet alle sparepengene mine inn, på en veldig høy kurs. Så kom finanskrisen. Bare omtrent en tidel var igjen. Da Schibsted var på bunn, så lå vel aksjen på 27 kroner, nesten en tidel av hva jeg kjøpte for. Men heldigvis så ble jeg. Da var det bare å jobbe hardt.

 – Hvor mye var «alle sparepengene»?

– Det var noen hundre tusen, sier Sondre Gravir.

En gang wonderboy

En gang var han wonderboy, arveprins i Schibsted. Nå sitter han med gråstenk i håret, en kaffe i et pappkrus, dog ulastelig kledd, som modell for herremote av det stilige, neddempede slaget.

Han kommer rett fra treningsstudio i Sandvika, Sats Elixia – må vite. 

Det er like før han siste arbeidsdag i Schibsted. 1. oktober forlot han jobben som sjef for over nærmere 70 milliarder børskroner i Schibsteds rubrikkmarked over hele verden. Nå vil han heller sette pengene sine på en treningskjede.

Det lukter svidd.

Gravir skal snart skvette vann på.

Men vi vet ikke om det står til troende. 

Etter finanskrisen steg aksjekursen. Før han gikk ut døra fra Schibsted forrige uke solgte han Schibsted-aksjer for 2,5 millioner kroner. 

– Jeg solgte rundt 8.500 aksjer eller noe sånt. Jeg løste ut rundt 2,5 millioner kroner, som jeg skal investere i Sats. 

– Men du har beholdt aksjer i Schibsted? 

– Jeg solgte… skal jeg gå inn på det?

– Er dette privat? 

– Jeg beholdt flere enn jeg solgte, sier Gravir.

Han er litt beklemt. Vi går litt vel tett på nå. Han reagerer med en latter. Han tenker. Ikke lenge.

– Jeg husker ikke akkurat hvor mange som ble solgt, det er sånn man bare legger inn i systemet … jeg er ikke så veldig inne i aksjekjøp- og salg. Jeg gjør ikke det ofte.

Han solgte på en meget bra kurs på 303,70 kroner per aksje. Men han beholder 4-577 A-aksjer og 5.480 B-aksjer.

Dessuten er han fortsatt styreleder i Finn, som fortsetter sin suksesshistorie. De siste tre årene har omsetningen vokst fra 1,2 til 1,5 milliarder. Driftsresultatet på 525 millioner i fjor er sterkt.

 

Da Gravir skulle boligspekulere

Utover huset har han ikke andre investeringer, sier han. Helt uerfaren med spekulering er han likevel ikke.

Mens han regjerte i Bergens Tidende ville han skille en ei tomt fra eiendommen i Jacob Sæthres veg i Paradis i Bergen. Familien trodde den skulle bli værende i Bergen, og ville selge hovedhuset fra 1954 og bygge nytt hus.

For å overbevise en lunken kommune, dro Sondre Gravir frem powerpointen, og sendte brev til Bystyrets kontor i Bergen.

 Han ba om å få legge frem saken muntlig 14. desember 2010, med powerpoint.

 – Gøril er fra Sogndal, og har mye familie i Bergen. Vi trodde vi skulle bli i Bergen.

 Etter flere avslag fikk paret likevel skilt ut tomten. Men så ble det flytting til Oslo. De solgte huset. Den utskilte tomten fikk de 1,8 millioner kroner for.

De kjøpte hus på Blommenholm i Bærum til 13,2 millioner kroner, hvor de bor med svømmebasseng og trampoline i hagen.

Splitt- og avgangsbombe

Om mange ble overrasket da Sondre Gravir 7. september fortalte at han gikk til Sats, trodde mange svaret kom to uker senere.

Da fortalte styreleder Ole Jacob Sunde at Schibsted skulle deles: rubrikkdelen verden over, med rundt 70 prosent av børsverdien skulle skilles ut og gå på børs som Marketplaces International med sete i Barcelona.

Gamle Schibsted skulle bestå, og få med seg mediedelen i Norge og Sverige, samt Finn i Norge, Blocket i Sverige samt minisatstingen Tori i Finland.

«En bastard», «en merkelig deling». «Sondre Gravir ville nok ha med seg Finn i det nye selskapet, men fikk ikke viljen sin, så nå går han» ble det hvisket i krokene. Gravis avviser dette.

– Se på tidslinjen, den viser at jeg først bestemte meg for å flytte hjem i vinter, at jeg i juni sa til Rolv Erik (Ryssdal, konsernsjefen i Schibsted, red. anm) og styret at jeg ville slutte og begynne i Sats. Første et par måneder etterpå bestemte styret i Schibsted seg for å splitte selskapet. Det er faktisk litt viktig for meg å få frem at dette ikke henger sammen. Jeg slutter ikke på grunn av splitten, sier Sondre Gravir.

Veien til Barcelona

Sondre Gravir gikk fra Aftenposten til Finn i 2015, og allerede fra første året ble det stadig hyppigere opphold i Spania.

Fra 2016 tok han over som leder for alle Schibsteds rubrikkselskaper i «de utviklede områdene», som betyr at han styrte over pengemaskinene.

Selv om rubrikkselskapene Finn og Blocket egentlig lå i Schibsted Norge og Schibsted Sverige, møtte de snart i Gravirs ledergruppe.

 – Linjene har vært litt annerledes i praktiske operasjoner, enn hva de har vært på organisasjonskartet i en periode, så jeg hadde big six som ledergruppe, sier Gravir.

 De seks store er Finn, Blocket, Schibsted Spania, Leboncoin i Frankrike, Willhaben i Østerrike og Subito i Italia.

Spania hadde utviklet seg til hovedsetet for Schibsteds markedsplass-selskaper. Den som fra 2016 ledet 1.200 Schibsted-ansatte i Barcelona, ledet Schibsteds globale formue.

Børsverdiene priser selskapet nå opp mot 75 milliarder kroner. Rubrikk-delen har stått for mellom 93 og 95 prosent av disse verdiene.

 Schibsted har 1050 ansatte på hovedkontoret i Barcelona, en utviklingshub med 150 ansatte samt flere andre selskaper. Schibsted bygger i disse dager et svært felles kontor for alle sine operasjoner i nybyen.

Gravir er opptatt av å være tett på sine ansatte. Etter ett år med pendling leide de huset i Blommenholm sommeren 2016 til en nederlandsk familie, og flyttet til Barcelona.

Gøril hadde nå skiftet etternavn til Drægni Gravir. Familien med barna Hannah (10), Ingrid, (8) og Hedda (6) leide en leilighet i Esplugues, vest for sentrum av Barcelona, like ved en internasjonal skole, hvor barna gikk.

Kampen starter

Samtidig som Gravir klatret til topps, hadde Schibsted etablert en helt spesiell organisasjon.

Med operasjoner og selskaper i mange land, var det utrolig viktig å utvikle felles teknologi, og nå startet en kamp om retning og posisjoner. For å ruste seg for fremtiden, bestemte Schibsted seg i 2015 for å bli en matriseorganisasjon.

Hvis du ser det som et rutenett, kan du si at de horisontale linjene delte selskapet inn i geografiske områder, og vertikalt funksjoner som finans, produkt, teknologi.

 Tjenester skulle utvikles på tvers. Fremfor alt skulle Schibsted bli et teknologi-selskap, som skulle stå opp mot Facebook og Google.

 Tusener av nye utviklere ble ansatt. Schibsted skulle utvikle sømløse løsninger, som skulle fungere på tvers av alle land og markeder. Schibsted gjennomførte høsten 2016 en gedigen kickoff-samling i Barcelona. 1.400 utviklere og hundrevis av andre Schibsted-ledere samlet seg 21. september til Reboot-camp for Schibsted Product & Tech.

 Schibsted Media Platform ble en suksess for avisene. Deretter skulle annonsene samkjøres i eget program. Dette endte i et samarbeid med giganten Appnexus, en plattform som tilbyr programmatisk annonsering, altså annonser rettet mot spesielle brukersegmenter.

Raketten som ble tatt ned

 Så kom kampen for å få til selve bæreraketten for alle rubrikk-selskapene. Med rubrikk-selskaper i 22 land, skulle prosjektet Rocket lage en plattform for å forene alle komponenter. Prosjektet ble meget dyrt. Og fremfor alt, prosjektet ble styrt av teknologene, ikke markedene som skulle bruke tjenestene.

Mandag skrev Dagens Næringsliv at Schibsted skrotet Rocket i 2018 etter å ha puttet 2,5 milliarder kroner i prosjektet.

Sondre Gravir forteller en annen historie. Først matrisen: 

– Selv om jeg ikke var i konsernledelsen i 2015, var jeg med på matrise-diskusjonen. Hovedbegrunnelsen var at vi innså at vi måtte investere mer i utvikling og teknologi. Selv om noen av selskapene våre er veldig store, så er de ikke store nok alene. I noen land, som Marokko og Tunisia, er det mangel på talenter, mangler tilgang til talent for spesialkompetanse innenfor teknisk utvikling. Vi innførte matrisen, og greide å rekruttere en god del viktige mennesker, forklarer han.

 Men samtidig krever en matrise at svært mange blir involvert i beslutninger.

– I en matrise kan ting bli litt komplisert. Da tar det tid, og er det noe man ikke har for mye av i den bransjen her, så er det tid. Det som også er viktig, er å være tett på brukerne og markedene man er i. Selv om en nordmann og en brasilianer er ganske like når de skal kjøpe sofa, er det annerledes med den profesjonelle delen av markedet. Det er de vi tjener penger på, primært, bil, eiendom og jobb-annonser. Markedsdynamikken i de vertikalene er ganske forskjellig i de ulike landene, sier Gravir.

Stod i veien

Matrisen sto altså i veien for utviklingen. Eller sagt på en annen måte: Utviklerne hadde tatt makten i Schibsted, all den tid produkt- og utviklingssjefene sto over lederne i markedene.

Men det snudde. Bare to år etter at matrisen ble innført i 2015, delte Schibsted selskapet i to i september i 2017, med medier og markedsplasser i hver sin divisjon.

I ettertid har Ryssdal, senest torsdag, gått ut og bedyret at Schibsted slett ikke sluttet å satse på teknologi. Og det stemmer: Realiteten var at teknologi-folkene i markedsplassene heretter skulle rapportere til Gravir, og ikke motsatt.

– Jeg tror mange eksternt har sett på de endringen som mer dramatisk og større enn det egentlig var: Produkt og teknologi på tvers av hele Schibsted ble ikke riktig, fordi det er så forskjellige behov i mediehusene og markedsplassene. Vi måtte trekke produkt og teknologi-ressursene nærmere markedene og brukerne. Derfor tok marketplaces og medier ansvar for sine egne produkt og teknologi-administrasjoner i 2017, sier Gravir.

Fortsatt jobber felles-prosjektene på tvers av Schibsted, i det som kalles huber, i London, Barcelona, Stockholm, Oslo og Paris.

– Huben i Barcelona er et godt eksempel. Alt vi gjør på sikkerhet kjøres fra plattformen utviklet derfra. Alle bilder som legges ut på alle markedsplassene våre i alle land, og det er millioner av nye bilder hver uke, alt kjøres fra en sentral bildedatabase der. En annen er meldingstjenesten – chatmodulen. Den går på tvers av alle land, sier Gravir.

Faktisk sier han at matrisen er beholdt, men flyttet ett nivå ned, under markedsplasser og medier. 

– Dere satte selskapene over produkt og teknologi? 

– Ja, men produkt og teknologi har jobbet tett hele tiden. Kjernen i det vi driver med er produktutvikling for brukerne og kundene våre. Derfor er dette det viktigste området i hele Schibsted marketsplaces og i alle enkeltselskapene.

– Dere dytter det ned i matrisen et hakk? 

– Ja, både produkt og teknologi rapporterer i den nye organisasjonen inn i divisjonen, i stedet for til konsernet. 

– Som betyr at du som sjef for markedsplassene, ble sjef for utviklerne.

– Ja, jeg fikk rapportert det til meg direkte, som man ikke hadde før, ja.

Dermed kommer vi tilbake Rocket, som var godt i gang da han tok over i Barcelona. Rocket skulle lage én felles plattform for rubrikk. Det var ledet fra produkt- og teknologiorganisasjonen i Barcelona og London, de fleste utviklerne satt i London. Snart forsvant mange.

Fikk ikke ta over verden

 Da Medier24 møtte Gravir, fortalte han at å stoppe Rocket var noe av det første han tok fatt i da han ble sjef for Marketplaces høsten 2017.

 – Det er klart det blir en egen dynamikk når du starter et så stort prosjekt. ​De som jobber i et slikt prosjekt vil gjerne ta over verden, sier Gravir.

 Åpne kilder til maktkampen er få. Sondre Gravirs versjon av Rockets endelikt er nærmest konfliktfri. Da lederne for produkt og teknologi måtte møte i hans ledergruppe, var det slutt på rakettforskningen.

 – Rocket var noe av det aller første vi evaluerte etter at vi dannet ny ledergruppe høsten 2017, og vi stoppet det da. Det var en felles beslutning blant de som hadde global ledelse for produkt og teknologi i min ledergruppe.

 Han avviser at det først og fremst handlet om penger, men at det var mer effektivt å utvikle komponenter til felles rubrikkplattform hver for seg, og sette sammen delene etter hvert, enn å lage én, stor rakett.

 – Rocket var litt «alt på én gang», men hoveddelen og enkeltkomponenter har vi beholdt.

 Produktsjefen Terje Seljeseth gikk fra stillingen i fjor, til stiftelsen Tinius. I sommer forsvant teknologisjef Rian Liebenberg, helt ut av selskapet.

 – Det er vanskelig å forstå annet enn at dette var en ganske stor kamp? Veldig mange har sluttet?

 –  Noen har sluttet, men det er ikke så rart. I Marketplaces så langt i år har vi ansatt over 1000 stykker. Det var noen utviklere som jobbet kun med for eksempel Rocket, at de sluttet var ikke så rart.

Rundt april neste år skal Marketplaces international gå på børs. Men Finn i Norge og Leboncoin skal fortsette samarbeidet, selv om de vil tilhøre to ulike børsnoterte selskaper, og følgelig må rapportere egne utviklingskostnader. Ikke noe problem, sier Gravir.

 – Det nye MPI og Schibsted kommer ikke til å ha mindre tett samarbeid, selv om det blir mindre tett produkt og teknologi-samarbeid. Hubene skal fortsatt utvikle noe på tvers av selskapene. Det er ikke vanskelig å kostnadsføre det. Vi har masse ekstern teknologi i dag, og det løser vi med lisensavtaler.

 – Bildene til Finn vil fortsatt ligge i Barcelona?

– Det er ikke noe problem at det gjør det. Om det fortsatt ligger der om fem år, det skal jeg ikke si sikkert, men at det fortsatt ligger der om et år, det er jeg ganske sikker på.

Schibsted Norden mot verden

 Utover diskusjonen om hvem som er øverst, teknologi eller marked, har det i Schibsted i mange år vært rivninger mellom det nordiske «øko-systemet», hvor mediene har samarbeidet tett med Finn og Blocket i henholdsvis Norge og Sverige, og de som har ønsket tettere integrering av alle rubrikk-tjenestene, og som heller vil kvitte seg med avisene.

Gravir plasserer seg diplomatisk på midten av diskusjonen, og sier at synergiene mellom avisene og rubrikk i Norden er «veldig store».

Han avviser også at han internt har slåss for å beholde alle rubrikkselskapene samlet.

– Jeg synes splitten er riktig og helt nødvendig. Det er klart det har vært diskusjoner om hvilke fordeler det har å holde Schibsted samlet i Skandinavia. Begge løsningene kunne fungert. Veldig mye annonseinntektene, som er mye av grunnlaget for virksomheten vår både på den publisistiske siden og Finn, baserer seg jo på at produkter og data deles på tvers. 

– Hvem kan mest om kundene, og bidrar mest til målrettede annonser i avisene? 

– Det er en kombinasjon, men det er klart at mye av den intensjonsdataen, som gjør at vi kan gjøre gode målgrupper, baserer seg på brukeratferden på Finn eller Blocket. Du har ulike målgrupper, basert på interesse, intensjon, hva de har lest og hva de har søkt på. I ett segment kan 85 prosent av informasjonen være fra Finn, og 15 prosent fra mediehusene. I et annet segment kan det være kjønnsbasert, og det baserer seg kanskje mer på data fra mediehusene enn på finn-data. Lokasjonssegmentene våre, altså geografiske segmenteringer, baserer seg i mye større grad på mediehusene, fordi man har hyppigere bruk. Finn brukes ikke mange ganger om dagen, mens folk er inne på VG og Aftenposten flere ganger om dagen. 

– Hvem er viktigst?

– Jeg vil ikke gå inn på de ulike segmentene. Men hvis du har en bilinteressert nordmann, mann på 30-45 år, interessert i SUV, bor på Kjevik. Det segmentet vil bestemmes med bilinteresse fra Finn, men det kan være kombinert med at du leste bilartikler i VG, intensjonsdata kan komme fra Fædrelandsvennen, Finn og VG i et samarbeid, kanskje mest mediehusdelen, så dette er ikke så enkelt som å si at dette er bare basert på Finn-data, for det stemmer ikke.

Rubrikk vet mest 

– Men hvem vet mest?

– Majoriteten av data er nok basert på markedsplass-data. Du må ikke glemme at vi også har et samarbeid mellom vekst-selskapene i Schibsted, som handler mye om personlig finans. Der er synergiene med Finn og Blocket veldig store. Markedsplassen for forbrukslån, Lendo, har vært en del av Finn. Samarbeidet har vært sentralt oppbyggingen, og det samme i Sverige. Vi har mange nye spennende nye konsepter fremover også. A du har Finn og Blocket med i de nye selskapene, er helt avgjørende, for å løfte den type tjeneste også, for du har så stort trafikkgrunnlag fra mediehusene, sier Gravir.

Han var med i diskusjonen som gikk gjennom sommeren, om hvor Finn og Blocket skulle ligge.

– Ja, vi har jo hatt diskusjonen gjennom sommeren. Personlig tror jeg at begge modeller hadde vært bra, men det nye Schibsted i Skandinavia er et mye sterkere selskap med Finn, Blocket og Tori. Du får en mye sterkere teknologi- og utviklingsdel, og mer slagkraft for å bli et digitalt ledende selskap i Norden.

Gravir avviser dermed at han ga seg i Schibsted da han ikke fikk gjennomslag for å beholde rubrikkdelen fra Skandinavia med i nye MPI.

– Nei, jeg tok min beslutning om å slutte lenge før dette ble konkludert. Jeg tok min beslutning i juni, og dette ble ikke konkludert før i styret over sommeren, sånn at de to prosessene har vært uavhengige av hverandre, og det har vært veldig fint at ingen i ledelsen har kunnet betvile motivet bak mine meninger om splitten, fordi de har visst at jeg skulle slutte.

 

Det var kona som ville hjem 

Allerede i vinter bestemte han og kona seg for å flytte hjem til Blommenholm. Etter ett år i permisjon hadde hun måttet si opp jobben innenfor revenue management i reiseliv, en jobb som handler om å maksimere belegg og inntekt på flybilletter og hoteller.

– Jeg hadde to års utekontrakt, så planen var hele tiden å flytte hjem i sommer. Jeg kunne sikkert forlenget den. Men kona sa opp jobben, så dealen var to til tre år, basert på hvor lang tid hun syntes det var greit ikke å jobbe. Nå var det ikke så greit lenger. Så nå er det intens jobbsøking for henne.

– Ok, hjem, men hvorfor slutte i Schibsted? 

– Det er mange grunner, faktisk. Jeg gikk inn døra i Schibsted som konsulent første gangen sommeren 2002. Det å flytte hjem i sommer har vært planen hele tiden.

– Men planer kan man ha hele tiden, de blir endret? 

– Jo, men det var ikke aktuelt for familien å være lenger enn to år i Barcelona. For å si det på den måten.

– Ryssdal skal heller ikke flytte til Barcelona?

– Nei, men han skal være der 3-4 dager i uka. Det går ikke i lengden når du har tre små barn. Jeg har levd på reise fem dager i uka i tre år.

– Flytte hjem, men hvorfor slutte i Schibsted? 

– Det var en dialog som kom opp med Altor som eier Sats, som jeg har hatt tett kontakt med. Hugo (Maurstad, 53, red. anm.) er styreformann i Sats, og sjef i Altor i Norge, sier Gravir.

Det handler om magefølelse

 Gravir forteller at Maurstad i sin tid ansatte han i McKinsey, da han var sjef for Oslo-kontoret. Siden han nå skulle flytte hjem, ville han ikke kunne være tett på Barcelona-miljøet.

 –  Det var ikke aktuelt å lede et selskap, hvis jeg ikke kunne være tett på. Det var helt avgjørende for meg å bo i Barcelona, da jeg skulle operere en gjeng der nede.

– Årsaken til at du sluttet handler om prosesser utenfra?

– Ja.

– Selv om det er trangt på toppen av Schibsted, er det vanskelig å forstå at din beslutning ikke har noe med det som skjer i Schibsted å gjøre?

– Jeg har ledet hele markedsplassområdet, som er det morsomste i Schibsted. Det har vært 90 prosent av hele børsverdien til Schibsted. Der har vi gjort en reise vi selv synes har vært ganske formidabel, sier Gravir.

Han ler, lener seg forover, smiler:

– Så går det knallbra. Det er ikke det at jeg ikke tidligere har fått tilbud eksternt. Men jeg egentlig aldri vurdert dem, for jeg har ikke hatt den kanalen åpen. Så da vi i vinter bestemte oss for å flytte hjem, tenkte vi litt på hva det å fortsette i denne jobben ville kreve av økt reisevirksomhet. Da den tanken begynte å komme, kom telefonen og dialogen med Sats, sier Gravir.

Han har vært medlem av Sats i fra han begynte i deres treningsstudio i Bergen i 1997.

– Jeg har et sterkt forhold til Sats, og har vært der flere ganger i uken bortsett fra årene i Barcelona. Så dukket den muligheten opp, og jeg tenkte «søren heller». Det er aldri riktig å slutte. Jeg tenkte som så at kanskje det er nå. Så gikk jeg for det.

Beslutningen var hans egen, men han kontaktet sjefen, Rolv Erik Ryssdal.

– Ja. Vi hadde en kort samtale. Men jeg kjørte denne prosessen ganske fort. For jeg er litt sånn… det er ikke vits å dvele så mye. Man får en magefølelse, og den følger man.

Han sier han ikke visste om splittingen av selskapet da han tok avgjørelsen.

Startet prosessen, men så ikke veien

 – Nei. Prosessen har gått i sommer og etter sommeren styret mer enn i ledelsen, fordi det er en splitt av selskapene. Vi bestemte oss for å flytte hjem i vinter, vi måtte si opp en leilighet, det var husleiekontrakter og alt mulig.

 – Du visste ikke hvilken vei det gikk?

– Nei. Skal jeg være ærlig trodde ikke jeg den skulle til å komme på ganske lenge. Langt ut på senvinteren og tidlig vår hadde jeg svart og ment at det tror jeg ligger litt frem i tid. 

Uansett om det var styret som fattet beslutningen, startet det med strategidiskusjoner i vår.

– Da vi startet strategidiskusjonene i våres for de ulike områdene, så vi at marketplaces international går en vei, som er litt annerledes enn veien vi går i Skandinavia. Det blir større avstand mellom disse selskapene enn det som kanskje det er naturlig å riktig å holde innen samme konsern. Etter hvert ble dette mer en styreprosess og beslutning, fordi det er såpass fundamentalt for et eierståsted å gjøre det. Da vi i ledelsen så ble involvert og fikk bruke tid på det, mente vi også det var riktig.

Ved å skille ut markedsplassene, blir det lettere å vokse.

– Ja, det er helt avgjørende. Markedsplasser globalt er et område hvor det har kommet inn enormt mye kapital de siste årene. Schibsted var tidlig ute, men de siste årene ha det kommet veldig mange aktører som har kastet seg på, forklarer Gravir. 

En velkjent utfordring med Schibsted har vært at stiftelsen Tinius fungerer som en kontrollerende eier med vetorett for endringer gjennom vedtektene. Ved å børsnotere Marketplaces, fjerner man bindingen.

Dette ønsker ikke Gravir å kommentere. Men konsekvensen av å være børsnotert er åpenbar:

Nytt, sterkt og aggressivt

 – Det nye selskapet kan være mye mer aggressive når det gjelder ekspansjon og vekst. Man vil kunne kjøpe opp selskaper og investere, med oppgjør i aksjer i selskapet, som et eksempel, sier Gravir.

 Gravir er ute av døren, men var med å legge strategien for det nye selskapet, som trolig kommer på børs neste vår.

 – Jeg kan ikke nå uttale meg for mye om planene fremover. Men du har to – tre store globale aktører, som Naspers og Ebay. Dette nye selskapet MPI blir det største selvstendige classified-selskapet i Europa. Jeg tror det kan vokse kraftig alene, og bygge seg opp videre til ikke bare bli ett av de største i Europa, men ett av de største globalt. 

Etter det Medier 24 kjenner til, har også Schibsted anledning til å regelrett kjøpe store selskaper. Selv om veksten har vært stor, har ikke gjelden økt tilsvarende. Basert på omsetningen vil derfor selskapet kunne ta opp ganske store lån.

Dette ønsker ikke Gravir kommentere, men vi spør likevel hvordan det nye selskapet står finansielt uten Finn.

– Omsetningen i det nye selskapet går ned 20-25 prosent, men det er fortsatt et kraftig selskap, og er blant classified-selskapene i Europa med høyest vekst, sier Gravir.

Toget som gikk

 Toget han skulle ha til en konferanse med han som innleder har for lengst kjørt fra Sandvika. Det finner han ut når han ringer backupen, som skulle kjøre bil.

 – Har du dratt? Å i helsike, du er allerede der nede? Jeg tar neste tog, og får ta taxi ut, sånn ble det. Jeg var på vei ned, men så var det et møte som tok litt lenger tid.., sier Gravir i røret.

 Vi beklager, men høflige Gravir beklager selv.

 – Det er en av mine store svakheter, jeg sliter litt med å holde avtaler på møter og sånn, for jeg blir så engasjert, og glemmer klokka, og det gjorde jeg nå, sier Gravir.

 Han skal ikke ha mer kaffe. Vi spør om rollen som arveprins i Schibsted, og får som vi ber om.

– Jeg har aldri forholdt meg mye til det. For å være ærlig så hater jeg de begrepene, «arveprins» og «wonderboy» og de ordene der. Jeg har aldri planlagt en dag eller et sekund på hva som skal være min neste jobb.  Da jeg begynte i Bergens Tidende, var det et resultat av at Didrik (Munck, red. anm.) sluttet. Da jeg begynte i Aftenposten var det et resultat av at det ble et lederskifte der. Sånne ting er tilfeldigheter, du må levere på post der du er, det er sikreste måte å sørge for at hvis du vil skifte noen gang, så kan man gjøre det, sier Gravir.

Hardt å være farende far

 Å levere på post innebærer mye arbeid. Det er tydelig. Tidligere i ekteskapet hadde han og Gøril en avtale om privat tid mellom klokken 18.30 og 20. Det sprakk da de flyttet til Spania. Han er ikke stolt, men erkjenner at det koster.

 – Den avtalen har ikke funket de siste årene. Det er utrolig gøy å jobbe på tvers av 20 land, men...

 – Bare si det: Det er umulig å forene med ekteskapet og farsrollen?

 – Det er umulig å forene med ekteskapet eller papparollen, det er bare… jeg har vært på reise i flere år. Jeg må være tett på folka. Jeg har vært på reise til de ulike landene hele tiden. Jeg har vært færre dager i Barcelona enn utenfor Barcelona. Det er kjempegøy, lærerikt, spennende og givende, men.. 

– Jeg forstår ikke at fartingen er gøy i det hele tatt foruten de første to ukene?

– Ja, blir ødelagt av det. Eller, jeg blir egentlig ikke ødelagt. Det gjør ikke meg noe å reise til Latin-Amerika, og ulike tidssoner hele tiden. Men du får ikke vært til stede hjemme.

Men å love at han skal bli en hjemmeværende far, det skjer ikke.

– Jeg kommer alltid til å jobbe mye. Jeg kommer til å jobbe masse i Sats. Jeg gleder meg til det. Men jeg vil i hvert fall kunne spise frokost hjemme en god del dager. Når du er borte mange dager av gangen, når du ikke får den der daglige kontakten, da mister du de små tingene i hverdagen. Det synes jeg har vært ganske tungt.

– Når de blir større kan de være på snap og messenger? 

– Der er ikke våre barn ennå. Pappa er bare ikke der. Det er ikke noe gøy. Jeg har ikke sagt noe om dette noen steder, fordi det er litt private greier, men… jeg vet jeg kommer til å jobbe mye i Sats, men jeg kommer ikke til å reise fire dager i uka til forskjellige land. Jeg skal reise litt i Norden, og de landene vi etter hvert skal ekspandere i. Men det er ikke 18 land som skal besøkes jevnlig – i hvert fall ikke til å begynne med.

– Er det en avtale med kona? 

– Nei, det er ingen avtale, sier Gravir.

Han blir ettertenksom, tydelig ukomfortabel.

– Dette er… min greie.

  

Hardt å holde kjeft

Gjennom hele intervjuet snakker han om «vi» når han snakker om Schibsted.

– Er du kompis med Rolv Erik?

 – Nei, det vil være å overdrive å si kompis, men vi har jobbet sammen mange år, sier Gravir.

Han har ikke laget uvenner heller, sier han, bortsett fra at en del i ledergruppa ble lei seg da han holdt kjeft om sluttingen i flere måneder.

 – De opplevde det sårt, litt som et tillitsbrudd, og det forstår jeg. Men sånn måtte det være. Dette var det beste for Schibsted.

 Over veien ligger Sats Elixia. Eller var det Sats, eller bare Elixia. Gravir skutter seg. Vi forstår at snart er alt ett navn. Han kjenner ikke studiet bare fra utsiden. Han kommer faktisk med treningsbag.

 – Ja, jeg har vært der nå.

– Jeg trodde du løp i skogen med vest og drikkeflaske?

– Jeg er ikke noe skogløper, ler han.

– Jeg er som mange andre, jeg trener for å kunne opprettholde en livstil med mye glede, og ikke for å kunne løpe maraton på god tid. Jeg trener som kompensasjon. Jeg gjorde det i Barcelona også. Der ligger en av Europas største treningssenterkjeder, litt større enn Sats i europeisk sammenheng, så de må vi ta igjen. 

 

– Jeg bare elsker når folk spør

For mediefolk er det kanskje mer spennende å høre hvordan Gravir kobler treningskjeden til medieverden. Han kaller det en «menneskebusiness, med 8.000 ansatte». 

– Jeg hadde hatt vanskelig med å motivere meg for en merkevare som går fra bedrift til bedrift. Jeg må jobbe med merkevarer som folk har et forhold til. Lakmus-testen for meg er hvis du sitter ved et middagsbord med 20 mennesker en lørdag kveld, og han ved siden av spør: «Hvor jobber du?» Når du svarer, så vil du ha en reaksjon. Nå du jobber i BT, eller Aftenposten, eller Finn eller i Spania med ett av de spanske merkevarene, og som jeg nå får med Sats er svaret; «Gjør du det? Nå skal du f.. meg høre her». Det liker jeg.

– Betyr det noe for deg?

– Folk sier «du er vel lei av å høre det, men…», Jeg elsker det. Beste jeg vet. Sånn har jeg jobbet i Finn. Noen synes sikkert det er veldig slitsomt, men for meg er det bensinen min. Jeg synes det er helt fantastisk. 

Sats er eid av private equity-selskapet Altor. Slike selskaper kjøper opp andre, utvikler dem noen år og selger. Den beinharde bestillingen til Gravir er at Sats skal konsolidere seg i Norden, gå på børs og bli størst i Nord-Europa. 

– Ja, det er en beinhard bestilling. Det liker jeg. Det er litt av det som tenner meg. Men vi har hatt det beinhardt de siste årene i Schibsted også. Jeg har reist på investorreiser til New York og London med Schibsted de siste årene. Det er ikke noen søndagsskole det heller. Men det skal bli spennende å jobbe i den private equity-verden. Det har jeg vært fascinert av lenge. Jeg har lenge tenkt at det neste selskapet jeg skal jobbe for vil være en sånn setting. Det er lov å tjene penger, men eierne må være villige til å investere. Du må ha commitment i bånn.

– Du skal inn, skape noen verdier, og så kan du gå? 

– Nei, jeg får jobb i Sats, ikke Altor. Jeg kommer ikke til å slutte ved børsnotering. Det er spennende det, men ikke hovedgrunnen og drivkraften for meg, for det er bare masse slit og jobb døgnet rundt.

– Aviser har verdier i bunn, noe faktisk, sannhet og sånn, det forlater du..?

– Det publisistiske er faktisk ganske fascinerende. Mange i Schibsted som aldri har hatt noe med det publisistiske å gjøre, er opptatt av at det er en dimensjon i Schibsted som de synes er positiv. Selv har jeg funnet like stor motivasjon i å jobbe i Finn som i Aftenposten. Det synes folk i redaksjonen i Aftenposten virker veldig rart, for Finn er for dem bare kjøp og salg og en pengemaskin. Men det er ikke det. Markedsplassene våre gjør utrolig mye bra for folk. Sats gjør også noe veldig bra. Det må skje noe med helse- og kosthold i Norge de neste årene. Vi er blant landene de verste landene i hele Europa, vi blir feite sofaslitere hele gjengen.

– Er løsningen å få dem inn i en treningsboks? 

– Sats handler ikke bare om sentrene. Sats kan arrangere langrennsgrupper i marka, løpeturer i skogen. De kan servere deg sunne middagstips… Sats kan være så mye mer enn i dag. 

– Du vil tjene på sentere, men bygge merkevaren utenfor? 

– Jeg tror nesten det ligger mer penger utenfor. Se bare hva folk ikke betaler for i dag. Folk betaler jo så enormt, så lenge de blir sunnere av det. Folk kjøper kokosvann?

– Men Sats tjener pengene på å få folk til å tegne abonnement de ikke bruker?

– Mange sier det er måten å tjene penger på: få tre ganger så mange medlemmer som senteret tåler. Du tjener penger på at de ikke kommer. Men det er som å pisse i buksa for å holde varmen, det er superfarlig. De som ikke bruker det sier til slutt opp abonnementet. Dette er litt som Aftenpostens abonnementsmodell. Det er veldig mange likheter mellom den kommersielle forretningsmodellen i Sats og et moderne mediehus. Særlig i gamle dager med papiravisa, men også nå digitalt. De betaler ikke om et år hvis de ikke har vært inne og brukt avisen jevnlig, ikke sant. Sånn er det i en abonnements-forretningsmodell. 

– Så nå skal dere kjøpe Strava?

– Hvorfor skal vi kjøpe Strava? Vi kan lage selv. Det er ingen grunn til at ikke funksjonaliteten i Strava ikke skal kunne gjøres i Sats-appen. Du kan få pushvarsel i appen, tilpasset det du har syklet eller løpt. «Vi tror Sats kan hjelpe snittfarten din per kilometer med 10 sekunder om du følger disse løpegruppene.» I tillegg skal du få kostholdsråd, basert på analyse av bruk. Her har Sats mye å gå på, sier Gravir.

Enda mer å spare i avisene

Og da er vi tilbake i medieøkonomien, den som mange tror skal gå til skogen. Gravir er optimist.

– De abonnentene som bruker avisen sier ikke opp. Vi vet når de leser, hvem som leser, hvilke tider på døgnet, hvilke dager og hvor de var. Og betalingsviljen har vært større enn vi trodde, sier Gravir.

Han tror ikke færre utgivelsesdager er veien å gå, han tror nemlig det finnes enda mer å spare på trykk og distribusjon.

– De store kostnadsdriverne er trykk og distribusjon. Jeg tror fortsatt du kan ta ut mer der. Så må du få distribusjonsnettene til å gjøre mye mer enn å distribuere avis. Da er det krevende å skulle kutte utgaver.

Men nå alle har skaffet seg digital brukerbetaling, begynner markedet å mettes. Løsning er flere abonnement i ett – bundling. 

– Det blir mindre penger til hvert mediehus, men samtidig tror jeg dette kan kompenseres med flere abonnenter.

– Men dette går ikke opp, det er et nullsumspill, folk kan ikke holde alt?

– Du får flere abonnenter hvis det er billigere, og målet må være at du klarer å kompensere tapet av brukerbetaling på volum-siden. Men det er ikke gitt. Jeg er blant optimistene, jeg tror man klarer en digital modell som er bærekraftig, uten å måtte gå for mye på akkord med den redaksjonelle kapasiteten. Det er klart at reduksjonen av skrivende journalister går ut over noe, det som er vanskelig, er hva man skal slutte å dekke, og hva man skal skrive mindre om.

Da han begynte direktørgjerningen, var 70 prosent av inntektene til Aftenposten annonser, 30 prosent av abonnement.

Nå er det motsatt. Men du kan ikke fortsette den kurven.

- Man må drive papiravisen helt til den ikke tjener penger lenger. Selv i en verden med Facebook og Google, tror jeg avisene har verdi til annonsører i Norge, som gjør at du kommer til å ha annonseinntekter også i en heldigital fremtid. Da tenker jeg ikke bare på innholds-produksjon og brandsstudio, men også tradisjonell digital annonsering.

- Jeg har tro på det.