Sturle Rasmussen, Schibsted.
Sturle Rasmussen, Schibsted.

Se stort TV-intervju:

Schibsteds Sturle Rasmussen snakker ut om redaktør-bråket på Sørlandet

– Vi er i en omskiftelig tid, og jeg tror vi må eksperimentere med organisering på samme måte som vi eksperimenterer med formater, sier Rasmussen.

Publisert

Sturle Rasmussen er styreleder i de tre Schibsted-avisene på Sørlandet som har innført en felles ansvarlig redaktør

Ordningen har fått kritikk fra en rekke hold, men Rasmussen har tro på at det kommer til å fungere for avisene Lister, Lindesnes og Søgne og Songdalen Budstikke. 

– Det vil vil oppnå er å organisere oss på en måte som er mer framtidsrettet. Vi ønsker å organisere dette på en måte hvor vi har færre ledere og flere redaksjonelle ansatte, sier Rasmussen til Medier24.

På høstmøtet til Norsk Redaktørforening i forrige uke debatterte en rekke medieledere tematikken

Se stort intervju:

Vegg i vegg

Sturle Rasmussen, Schibsted.
Sturle Rasmussen, Schibsted.

Han beskriver situasjonen i de tre avisene omtrent slik: De ligger vegg i vegg, vest for Kristiansand, i en region med rundt 75.000 innbyggere, som du kan kjøre gjennom på litt over en time. 

Avisene har omtrent 20 redaksjonelt ansatte til sammen. 

– Når du har mindre redaksjoner, og skal gi ut papiravis fire eller fem dager i uken, så handler det mest om å komme seg gjennom hverdagen. Da kan du ha så mye ansvar du vil i navnet, men du har egentlig ikke så mange muligheter til å prioritere eller lede, sier Rasmussen om bakgrunnen for endringen. 

– Heller enn å ha flere ledere som har ansvar i navnet, ønsker vi en leder som har ansvar i gavnet. 

Rasmussen forteller at selv om ambisjonen er flere redaksjonelt ansatte og færre toppledere, så har de ikke tallfestet hvor mange flere redaksjonelt ansatte som er målet i arbeidet med omleggingen av modell. 

– Nei, det har vi ikke. Styret og jeg har forholdt oss til styringsmodellen, så har vi ansatt en ansvarlig redaktør som skal finnet av hvordan dette skal gjøres. Nå ligger initiativet hos redaktøren, ikke hos styret.

 

– Viktigere for bransjen enn for leserne

– Hva tenker du er det viktigste en ansvarlig redaktør i en lokalavis gjør? 

– Det viktigste er å jobbe med det overordnede, legge til rette for at avisene kan lykkes, legge strategi og bygge det beste laget, sier han og legger til: 

– Det som er utrolig viktig for disse avisene er å ha godt, relevant og viktig lokalt innhold. Og at de er synlige i lokalsamfunnet, gjerne representert ved en redaktør. Om vedkommende er ansvarlig redaktør eller ikke, det tror jeg ikke leserne har noe forhold til. 

På spørsmål om hva han tenker om viktigheten av lokal synlighet og lokal forankring for en ansvarlig redaktør i en liten avis, svarer Rasmussen at han tror det er mest viktig for bransjen hvilken tittel vedkommende har. 

– Det er viktig med lokal synlighet. Fridtjof Borø Nygaard er selv et godt eksempel på en tydelig, lokal redaktør. Lindesnes Avis tjener godt på det, blant annet selger de en del abonnementer på lederartikler, så det er ikke tvil om at å være synlig lokalt er veldig viktig for disse avisene. Rent juridisk, om det er en ansvarlig redaktørtittel, det tror jeg nok er viktigere for oss i bransjen enn for leserne, sier han. 

– Hvor viktig er lokal forankring hos en ansvarlig redaktør? 

 

– Lokal forankring er ekstremt viktig. Helt hvem som utøver det, er ikke det avgjørende for meg. I dette tilfellet tror jeg det er bedre at én ansvarlig redaktør legger til rette for at disse tre avisenes lokale synlighet, heller enn at det er akkurat den personen som trenger å være synlig alle steder, sier han og legger til: 

– For meg er det ikke noe mekanisk i hvilken rolle som skal gjøre hva. Det er selvsagt viktig å ha en ansvarlig redaktør, men om det er den ansvarlige redaktøren som skal gå på alle folkemøtene, det er jeg mer usikker på. 

Videre forteller Rasmussen at de ikke har sett på hva man kan spare av utgifter på en slik omlegging av modell. 

 

– Dette er ikke en omorganisering av virksomheten, men en endring av styringsmodell. Vi la aldri til grunn at vi skulle spare noe økonomisk på dette, sier han. 

– Hvor kommer ideen om denne modellen fra? 

– Jeg vil kalle det mer et behov enn en idé. Den har oppstått som et svar på en utfordring. Vi tenkte: Vi trenger å endre oss mye, vi trenger større fart og det skjer ikke med dagens modell. Hva skal vi gjøre nå? Og så endrer vi modellen. Det kommer internt fra, sier han. 

 

«Jeg sitter på en bombe»

– Strategisk sett har disse avisene alt til felles. De har ingen motsetninger, de er ikke i konkurranse, og de har felles overordnede problemstillinger. Det er ikke hensiktsmessig å ta seg råd til at veldig mange mennesker jobber med toppledelse. Med mindre ledelse gir det mer rom for innhold, sier han. 

Han sier at det han tror det er nyttig å se på hvordan et tettere samarbeid og en felles redaktør kan gjøre avisene bedre rustet for framtida. 

– Da har du muligheten til å ta valg, gjøre prioriteringer, ta valg, tenke større og ikke minst tenke lengre framover, sier han. 

Han mener hovedutfordringen til de tre avisene er knyttet til for lave digitale inntekter, og mener denne endringen er et ledd i å gjøre avisene mer forberedt på framtiden. 

– Disse avisene har sterk posisjon lokalt, spesielt på papir. Men de har kommet for kort når det kommer til å bygge en robust digital virksomhet sier han og legger til: 

– Det er viktig at man er veldig målrettet for å skape en robust, digital økonomi. Det tror jeg blir lettere med å ha en leder, som kan stake ut en ny retning. 

 

Et drastisk fall i papirinntektene mener han de tre avisene ikke er klare for, og at de slik situasjonen er i dag kun ville ha klart å finansiere rundt en fjerdedel av dagens drift med rene digitale inntekter. 

– Da får du en situasjon som minner litt om Jokke og Valentinerne-sangen «Jeg sitter på en bombe». Det er kanskje litt flåsete sagt, men hvis papirinntektene faller veldig i morgen, så er ikke disse avisene klare for det, sier han. 

– Vi kan ikke være dogmatiske

Rasmussen ønsker ikke å spå hva framtiden vil bringe for denne modellen, men er klar på at han mener det er viktig å tenke nytt for en bransje som er i dramatisk endring. 

– Jeg tror ikke det var sånn at noen kom ned fra berget med en steintavle og sa hvordan vi skal løse dette. Vi er i en omskiftelig tid, og jeg tror vi må eksperimentere med organisering på samme måte som vi eksperimenterer med formater. Vi kan ikke være dogmatiske eller skråsikre på dette, sier han. 

Han sier at det må være lov til å tenke nytt, også rundt organisering. 

– Det er en del som ligger i bunnen her: Redaktørplakaten, loven om redaksjonell frihet, det grunnleggende. Utover det tror jeg ikke vi skal ta verken roller eller organisering alt for alvorlig. Vi må finne den beste måten å drive moderne mediehus. 

– Så hvis det ikke fungerer så kommer dere til å slutte? 

– Ja, selvsagt. 

– Hvordan vet dere om det fungerer eller ikke? 

– Det blir en klassisk helhetsvurdering å se om dette virker, men det finnes ikke noen konkrete måltall. 

 

– Brukerbetaling viktigere enn organisering

Eivind Ljøstad, redaktør i Fædrelandsvennen, er en av dem som har kritisert modellen de har valgt. Rasmussen ønsker ikke å kommentere kritikken, utover å si at han tror det er viktigere krefter som påvirker posisjonen til en redaktør enn hvordan man velger å organisere seg.

– Jeg tror at vår lokale rolle her kan ivaretas på forskjellige måter, sier han og legger til: 

– Det jeg vil tenke generelt om redaktørrollen, er noe jeg tror er mye viktigere for redaktørrollen enn om man har tre eller én juridisk ansvarlig på litt over en times kjøring. I dag er vi hurtig på vei inn i en verden hvor vi er finansiert av brukerne og all erfaring også i lokalavisene er at det brukerne ønsker å betale for er viktig journalistikk, engasjerende og relevant journalistikk og lokal journalistikk. 

– Det gjør at i motsetning til tidligere, da vi var et annonsemonopol, så drar nå alle sine insentiver i samme retning. For eksempel: Hvis jeg ønsker at disse avisene skal tjene mest mulig penger, er det ikke lenger en direkte motsetning mellom det og å bruke ressurser på unik journalistikk. Det vil jeg tror kan underliggende styrke redaktørrollen, eller i alle fall journalistikken, som er det viktigste her, sier han. 

Og peker på det han mener er langt viktigere å snakke om enn internt organisering: 

– Det tror jeg er en sterkere drivkraft enn vurderingen rundt hvor mange ledere vi velger å ha på tjue redaksjonelt ansatte. 

Han forteller at han tror den viktigste effektiviseringen i organisasjonen dette bidrar til, handler om hvor mange som skal bruke til på konsernet. 

– Den viktigste effektiviseringen handler om ledere. Toppledere må bruke tid på sånne som meg, på eiere eller styret eller på andre oppgaver som ikke kommer leserne til gode. 

 

– Begrenset hvor mye det påvirker de ansatte

– Hvordan har de ansatte vært inkludert i den endringsprosessen? 

– Vi har fulgt alle lover og regler om drøftinger. Nå har dette vært en endring som kun har gått på styringsmodell, så det er begrenset hvor mye det påvirker de ansatte. 

– Hvor tett på arbeidshverdagen redaktøren er har jo noe å si for de ansatte? 

– Ja og nei. Det er litt avhengig av hvordan Borø Nygaard velger å organisere arbeidet, det legger ikke jeg meg opp i. Vi har endret styringsmodell, ikke organiseringen av avisene internt. Hvis redaktøren gjør det, så vil han involvere de ansatte, sier Rasmussen. 

Hvordan tenker du at redaktørrollen kommer til å utvikle seg videre? Er dette en trend?

– Om det er en trend vet jeg ikke. Jeg kan bare spekulere, man vi har en kommunereform, som gjør at Norge på mange måter blir litt mindre, som det kan være lurt å være i forkant av. 

I tillegg tror han at det vil lønne seg for mediehus å rigge seg bedre for fart, noe han mener de gjør blant annet med denne omleggingen. 

– Jeg tror at vi, og mange andre, har en mulighet for å rigge oss mer for fart, en mindre hierarkisk måte å jobbe på og ha færre som jobber med generell ledelse og mer fokus på det som skjer ute blant leserne. Det er viktigere at man er ute blant leserne, enn på møte med konsernet, sier han. 

– Vi hadde en modell som ikke fungerte

 Vi hadde flere redaktører som hadde fem ansatte hver, en modell som ikke fungerte spesielt bra. 

– Jeg tror ikke man kan være dogmatisk, man må se praktisk på det. Hvis dette skulle vise seg å ikke være en god modell, så endrer vi den. 

For meg handler det mest om å ha en tydelig strategi, prioritere deretter og ha de rette folkene. Da kan det gå bra. Hvis det feiler er det kanskje vi som gjør det dårlig, heller enn at modellen ikke var bra. 

– Hva kan dere gjøre dårlig? 

– Det er alltid ting man kan gjøre dårlig. Vi kan for eksempel bli sittende stille og tenke at ingenting kommer til å endre seg. Disse avisene har høye papir-annonseinntekter, og hvis vi da blir sittende og vente å se, heller enn å rigge oss mot en verden hvor det er avgjørende å lykkes digitalt. 

Involvering? 

Et av eksemplene Rasmussen trekker fram i hvordan et tettere samarbeid mellom redaksjonene kan bidra til effektivisering er hvordan Schibsted-avisene jobbet med saken om restauranten Under i sommer. 

Rasmussen forteller at det var nærmere 15 journalister til stede, flere fra lokalavisene og i tillegg noen fra Fædrelandsvennen og VG. Han understreker at han ikke legger seg opp i redaksjonelle avgjørelser, og at det kun er et eksempel.

  

– Hvordan har redaktørene vært involvert i denne omleggingen? 

– Denne omleggingen er den siste i en rekke omlegginger. Siden redaktørene her også har vært daglige ledere, så har de selv, uten at styret var direkte involvert, gjort store endringer. For eksempel er alle merkantilt ansatte så organisert i en enhet. 

– Når det kommer til organisering av redaksjonene og redaktøransvaret, så har redaktørene vært med i dialog om samarbeidsmuligheter. Der har det vært en del både uformelle og mer strukturerte møter for å se på samarbeidsmuligheter, så har styret overtatt prosessen inn mot at vi gjorde selve endringen. 

Powered by Labrador CMS