Om optimisme og naivitet...og litt om popcorn

• KRISTIN SKOGEN LUND, konsernsjef i Schibsted.

Nyhetsmedienes grunnleggende oppgave er å bidra til å sivilisere samfunnet, holde det sammen, bidra til transparens og nødvendig innsikt, slik at folk kan være med å påvirke sine egne livsvilkår.

Langs en annen dimensjon er markedsplassene våre, slik som FINN her i Norge, miljøvennlige bidragsytere i den sirkulære økonomien og tjenesteleverandører som gjør livet litt enklere for brukerne.

Det er viktig å holde fast ved disse grunnleggende tankene om hva vi er til for, og for hvem, i malstrømmen av nye teknologiske muligheter, krevende globale konkurranseforhold og ustabile tider sosialt og politisk.

Etter snaue fire uker som ny konsernsjef i Schibsted vil jeg ikke være skråsikker verken om fortid eller fremtid. Akkurat nå er jeg mest opptatt av å stille de riktige spørsmålene og blinke ut noen hovedretninger sammen med de nye kollegene mine.

Det er viktig for meg å bidra til å åpne opp et rom for medarbeiderne, der vi får det aller beste ut av hver enkelt, og der alle kan bidra til å forme nye løsninger og tjenester. Schibsted har en lang tradisjon for innovasjon, prøving og feiling.

Jeg kan ikke tenke meg noen annen måte å gjøre det på også i tiden som ligger foran oss.

Jeg ledet SOL i den febrile perioden der internett brøt gjennom asfalten og strakte seg mot folk flest. Dette var en tid for både optimisme og uro, og ikke minst for spådommer og visjoner av blandet kvalitet.

En av disse var at internett ville gjøre journalistikken overflødig fordi alle i det nye transparente samfunnet ville få tilgang på alt kildematerialet journalistene benytter. For å gjøre en lang historie kort; slik gikk det ikke.

Journalistikk benyttes like mye nå som for 25 år siden. Det er forretningsmodellene vi sliter med.  

Vi er på vei over broen fra det analoge til det digitale. Markedsplassene våre er født og oppvokst på den digitale siden, mens mediehusene er halvveis over broen. Troen på at vi er i mål i det øyeblikket vi er over, er likevel naiv. Det kommer nye broer - vi vet bare ikke helt hvor de fører oss.

Tiden før lansering av iPad er et eksempel på sterk optimisme, men også en smule naivitet. Tanken var at tablet hadde et format som passet perfekt til å overta papiravisens rolle. Dermed var det for mange “all in” på å “flytte” avislesingen fra papir til digital i én operasjon.

Et annet eksempel på den krevende balansen mellom optimisme og naivitet, var troen mange hadde på at Facebook og Google kunne ta over nyhetsmedienes rolle som distributør. At de da samtidig ville ta over store deler av forretningen hadde man trolig ikke sett for seg. 

Man kan ikke oppholde seg i denne bransjen uten fremtidstro, og denne troen må komme innenfra, den kan ikke vedtas. Det er dypt menneskelig å lete etter mønstre og løsninger som skaper forutsigbarhet.

Derfor vil de fleste foretrekke å lete etter de “endelige” løsningene slik at stabiliteten kan gjenopprettes. De siste 20 årene har lært oss at det ikke finnes noe “endelig” - ikke en gang i betydningen stabilt i en 4-5 års periode.

Så var det dette med popcorn…

Jeg har sans for analogien til kinobransjen. Det er ikke lønnsomt bare å vise filmer - men sper man på med popcorn og andre produkter og tjenester rundt kinoopplevelsen har man plutselig en bærekraftig forretning.

Slik tror jeg vi også kan tenke i mediebransjen. Det aller mest verdifulle vi har, er forholdet til brukerne og kundene våre gjennom de tjenestene vi bidrar med i livene deres. Dette er noe vi skal bygge videre på.

Utnyttelse av avisdistribusjonen vår er et godt eksempel. Budene våre oppsøker tusenvis av husstander hver eneste dag. På toppen av denne tjenesten har vi bygget salg og levering av brød, frokost og pakker. Slik kan vi tenke også i andre deler av verdikjeden.

Medienes svar på kinoens popcorn - det er en tanke som gir mening.

Med jevne mellomrom blir jeg spurt om hva jeg mener karakteriserer god ledelse. Spørsmålet blir, paradoksalt nok, vanskeligere å svare på jo mer erfaring jeg får og til flere ledere jeg har møtt. Gode ledere kan være svært forskjellige og forklaringen på at de lykkes ligger dypt i personligheten deres.

Personlig har jeg sans for den japanske lederfilosofien “Led som om du ikke har makt.” Ikke fordi den er “snillere” enn alternativet, men fordi jeg tror det ofte er mest effektivt.

Bruk av ren formell autoritet i komplekse organisasjoner med kreative, smarte medarbeidere, i alle fall uten at de er grundig hørt først, virker som regel suboptimalt.

Mahatma Gandhi sa det enda enklere:

"I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people."