En rekke mediehus har skapt økonomisk bærekraftige forretningsmodeller på nett.
Men før du roper halleluja: Det er ikke alltid mulig å kopiere modellene deres.
Å tjene penger på journalistikk i en digital verden er vanskelig. Innmari vanskelig. Etablerte mediehus kutter og kutter for å holde hodet over vannet, mens annonseinntektene faller i et urovekkende tempo.
Nye, digitale mediehus sliter også. Journalistisk kvalitet og gründerånd er ingen garanti for overlevelse.
Faktisk er veien like lang og kronglete for de nye mediehusene, skal vi tro rapporten ‘Survival is Success’ (PDF, 116 sider) fra Reuters Institute for the Study of Journalism (Oxford University).
En rekke mediehus tar grep – og lykkes. Bli med på en tur fra Norge til Frankrike, Canada, England, Nederland og USA – på jakt etter spennende mediebedrifter det er verdt å følge ekstra nøye:
1. Mediapart, Frankrike
Kan det være liv laga for et rent nettmagasin for undersøkende journalistikk?
Høsten 2010 begynte de å tjene penger, og det første overskuddet kom i 2011. Da hadde de 60.000 abonnenter.
I dag har de over 118.000 abonnenter og 65 ansatte, hvorav 39 er journalister. I 2015 leverte de et overskudd på 5,4 millioner kroner – uten en eneste annonse.
Da må jo abonnementsprisen være skyhøy, tenker du kanskje. Men nei: Abonnementet koster ni euro i måneden (85 kroner) eller 90 euro i året (850 kroner).
Overskriftene på forsiden og det første avsnittet av hver sak er gratis tilgjengelig. Resten av sakene, podkastene, tv-dokumentarene og innslagene er alle bak en betalingsmur.
Mediapart oppdateres tre ganger daglig, og fronten redigeres ut fra relevanse – ikke når saken er skrevet. De har en egen klubb-seksjon (Le Club), hvor brukerene kan diskutere med journalistene, eller dele innlegg. Klubb-seksjonen er åpent tilgjengelig for alle.
2. De Correspondent, Nederland
På bare 30 dager bidro 20.000 mennesker med over 14 millioner kroner i en massiv crowdfundingkampanje for å få De Correspondent etablert. Kampanjen i 2013 var rekord for folkefinansiering av medieprosjekt. Rekorden sto til 2015, da spanske El Español hentet inn 33 millioner kroner.
De Correspondent ble etablert i september 2013, med et løfte til brukerne om nederlandsk dybdejournalistikk løsrevet fra det daglige nyhetsbildet. «Vi skal ikke skrive om været, men om klimaendringer», forklarer publisher og medgründer, Ernst-Jan Pfauth.
De Correspondent dekker tema gjennom sine ansatte korrespondenter, og nettsiden er temaredigert. I 2013 hadde De Correspondent 13 ansatte. Tre år senere er tallet oppe i 31.
Mediehuset passerte høsten 2016 hele 47.000 abonnenter, og de rapporterer om en månedlig fornyelsesrate på 89 prosent. Abonnentene får tilgang til alt innholdet i tillegg til å kunne kommunisere direkte med journalistene på nett og på eventene mediehuset arrangerer.
De Correspondent samarbeider med Medium, hvor de også publiserer innhold. De som følger mediehuset på Facebook får gratis tilgang til én til to artikler hver dag (de har nå 164.000 følgere der).
Brukerne kan fritt dele innholdet på Facebook og Twitter, og ikke-abonnenter får tilgang ved å bli medlem (abonnent), eller abonnere på nyhetsbrevet. Det første nyhetsbrevet du får kommer direkte fra sjefredaktør Rob Wijnberg, som har plukket ut en gratis artikkel fra uken som har gått. I tillegg understreker han at De Correspondent er avhengig av medlemmene for å eksistere.
Er du usikker på om du vil abonnere kan du få nyhetsbrevet deres med én gratis artikkel hver uke. Konverteringsraten fra nyhetsbrevet til betalende abonnement er ca 1,8 prosent.
De har ni forskjellige inntektskilder, hvor abonnementsinntektene (medlemsskap) er den desidert viktigste (90 prosent). De tjener også godt på boksalg. I tillegg kommer støtte fra fond, foredrag og donasjone. Blant annet.
For å sikre videre vekst satser de også på oversettelse av artikler og nyhetsbrev til engelsk.
3. The Dallas Morning News (USA)
Mange hevet øyenbrynene da publisher James M. Moroney i 2011 gikk til styret sitt og proklamerte at de nå måtte differensiere inntektsstrømmene sine. «Digital annonsering alene vil aldri greie å bære lokaljournalistikken», slo han fast. I 2011 – mens resten av bransjen trodde bannerannonsene ville vokse inn i himmelen. Den lille, ubetydelige budsjettposten «andre inntekter» skulle bli redningen.
Moroney fikk med seg styret, og de begynte umiddelbart en aggressiv oppkjøpsstrategi for å sikre seg kompetanse innenfor digital markedsføring. Gjennom å differensiere inntektsstrømmene sine, skulle mediehuset vokse seg inn i fremtiden. Nå høster de fruktene.
Det er verdt å merke seg at en av de viktige satsingsområdene nå er bilforhandlere, som flytter store summer bort fra tradisjonell markedsføring og inn på digitale flater.
4. Filter Media, Norge
Er det mulig å skille børs og katedral fullstendig? Kan kvalitetsjournalistikk finansieres uten brukerbetaling og presenteres uten annonser? Ja, mener norske Filter Media.
Det høres nesten for godt ut til å være sant, men løsningen er egentlig såre enkel: Mediehusets inntekter baserer seg på salg av native-artikler på den kommersielle nettavisen Filter Partner. Der sørger de for å lage reklameartikler som er så gode at folk ønsker å lese dem.
Pengene de tjener på Filter Partner brukes deretter til å finansiere uavhengig kvalitetsjournalistikk – som publiseres på egne nettsider.
Filter Media Norge AS ble etablert i 2014, men det var først i januar 2016 de kom i gang. Allerede peker pilene riktig vei. De sikret seg tidlig viktige kunder til Filter Partner, og blant disse er Widerøe, SF Studios Norge, Penger.no og den Norske Opera & Ballett (bare for å nevne noen få).
På den redaksjonelle siden har de hentet to svært dyktige journalister – begge fra Dagbladet. Pål Nordseth ble hentet inn som redaktør for film- og tv-satsingen, og Harald Klungtveit ble hentet inn som redaktør for Filter Nyheter.
Bare tanken gjør mange redaktører svette: Det store spranget. Å slippe papiravisen (med alle sine inntekter og utgifter) og satse alt digitalt.The Independent ble i mars 2016 det første nasjonale mediehuset i England som la ned papiravisen. De blir ikke det siste.
The Guardians leder oppsummerer litt pompøst situasjonen i mediebransjen slik: «…the Indy may be leading where others might follow. The world of news is being turned upside down and inside out by a digital revolution which seems to be picking up pace by the week. There, but for the grace of the digital gods, go all of us.»
Så hvordan går det med The Independent i dag? Det siste året har de fått 46 prosent flere lesere. De har økt antall daglige lesere med over 6,6 millioner – til 21,2 millioner – og de har 70 prosent av leserne på mobil.
De har nå like mange lesere i USA som i Storbritannia, og er det sjette største nyhetsnettstedet i USA. De har flere betalende abonnenter i dag, enn de hadde da de la ned papiravisen i mars, og har måttet ansette flere journalister. Nå har redaksjonen vokst til over 90 ansatte. Det er en fordobling av nettredaksjonen
Utviklingen er så god at selv Independent-redaktør Christian Broughton er overrasket: «Måned etter måned får vi tall som bekrefter at fokuset kun på digitale flater virker for oss. Vi har nå flere lesere enn før vi la ned papiravisen og flere abonnenter», forteller han.
Norske EnerWE ble etablert i 2013 som en nettavis for oljebransjen med et sterkt fokus på innholdsmarkedsføring. Nettavisen publiserer redaksjonelle nyheter, men skiller seg ut fra andre mediehus ved at de også lar kundene publisere artikler selv.
Kundene betaler for å bli medlem i «Team enerWE». Det er ulike medlemsskap, som gir ulike fordeler. Den billigste lar kunden publisere én artikkel i uken på nettavisen og avisens kanaler på sosiale medier. Men blar kunden opp (prisen er 250.000 kroner for 12 måneder), produserer og publiserer EnerWE 10 reklameartikler for kunden – i tillegg til å få stand på en av de mange konferansene mediehuset arrangerer.
Bak nettavisen står mediegründer Chul Christian Aamodt. Han bruker nå suksessformelen fra EnerWE til å lansere havbruk.media og vekst.media. I tillegg kommer en egen nettavis for it-bransjen.
Bannerannonsene er den litt skjøre, digitale ryggraden for de fleste tradisjonelle mediehus. Men nå kutter The New York Times ut bannerannonsene og erstatter den med sin egen løsning: Flex Frame – som de har laget i samarbeid med Google.
Flex Frame er en form for nativeannonser – altså innholdsmarkedsføring – hvor de dyrker innholdet, personaliserer det og gir reklamen en plassering og form som løfter brukeropplevelsen. De har gjort annonser til det annonser skal være: Noe som gir en opplevd merverdi.
Flex Frame er et native annonseformat. Da må vi forstå at native altså er noe som skal gli inn i resten av profilen til mediehuset, og samtidig være innholdsdrevet: Det er ikke display-annonser, men annonser du har lyst å lese, lyst å se, lyst å klikke på. Det vil være tekst, bilder, videoer og lenker.
Og de vil være personaliserte. Så innholdet vil være relevant for deg som bruker.
Det dynamiske annonseformatet vil endre plassering og utseende ut fra hvilken enhet du ser den på – eller vindusstørrelse. Plasseringen vil blant annet kunne være på toppen av nettsider, mellom avsnitt i artikler og i ulike nyhetsstrømmer på mediehusets nettsider og apper.
Med Flex Frame forsøker The New York Times å revitalisere mediehusene som naturlig platform for digital markedsføring.
I tillegg er det verdt å følge med på hvordan The New York Times jobber med brukerbetaling, har vekst som strategi, selger matvarer, tjener millioner på digitale kryssord-abonnement(!) og konverterer abonnenter fra sine mange nyhetsbrev til å bli betalende, digitale abonnenter. For å nevne bare noe.
Ta en titt på New York Times IdeaLab for å se noen av prosjektene de har gjennomført kommersielt.
...ingen fasitsvar
Det er ingensnarvei til å skape økonomisk bærekraftige forretningsmodeller i mediebransjen. Det finnes heller ingen fasitsvar. Ingen enkeltmodell som kan implementeres på alle mediehus.
Det er derfor mediehus i stor grad går egne veier i stedet for å samarbeide. Utvikler egne løsninger, i stedet for å gå sammen om én løsning. Det gir en fragmentert mediebransje og forverrer i mange tilfeller brukeropplevelsen. Men fragmenteringen er positivt i jakten på en løsning for de tradisjonelle mediehusene.
Går alle i samme retning er dagens mediehus dømt til å tape.
ENDRINGSLOGG:
14/10-16:Har endret faktainformasjon om EnerWE. Prisen på det dyreste medlemsskapet er opp til 250.000 kroner – ikke 140.000 kroner som det fremkommer på nettsidene til EnerWE. Har også lagt inn informasjon om høstens nyansettelser i EnerWE.
