Fem råd til redaksjoner som vil lykkes med innovasjon

• INGRID M. TOLSTAD OG AINA LANDSVERK HAGEN, seniorforskere Arbeidsforskningsinstituttet, OsloMet

Innovasjon i organisasjoner er komplekst, kaotisk og handler først og fremst om fremspirende prosesser. Også i mediebransjen.

Likefullt er det mye snakk om innovasjon og lite faktisk endring i hvordan folk jobber og tenker rundt arbeidet i hverdagen. Ny teknologi endrer ikke praksis av seg selv, og organisasjoner trenger derfor gode prosesser og metodisk arbeid for å lykkes.

Innovasjon trenger ikke være dyrt – det er ikke forbeholdt de tunge mediekonsernene med relativt stabil inntekt – men det blir fort kostbart når det sliter ut folk.

«Å, nei. Enda en endring», hører vi ofte når vi møter ansatte i en organisasjon som er lei av initiativer som stopper opp halvveis, og hvor alt forblir som før.

I aksjonsforskningsprosjektet OMEN: Organizing for Media Innovation, ledet av Arbeidsforskningsinstituttet ved OsloMet, har vi gjennom fem år fulgt tre norske avisredaksjoner som har forsøkt å få til endring og innovasjon. Igjen og igjen. Noe har de lykkes med, mye har stoppet opp.

Det var først for to år siden den første redaksjonen, Moss Avis, klarte å gå reelt digitalt først: Å gå fra et deadline-modus til det vi kaller en flowline-produksjon, der hele organisasjonen jobber og tenker digitalt, og der både lesertall, volum, og abonnenter øker kraftig, samtidig som de ansatte melder om mindre stress og bedre arbeidsmiljø.

I høst klarte redaksjonen i Nationen det samme, og i disse dager er Sunnmørsposten midt i omleggingen til flowline.

Hvordan har de klart dette? Vi ser at det er elementer som går igjen, til tross for at redaksjonene er ulike.

Under får du våre fem råd til hvordan du kan lykkes med innovasjon:

1. Kartlegg behovene i din redaksjon: 

Ta høyde for din lokale kontekst. Visualiser produksjonsflyten. Hør med alle deler av redaksjonen – hvor stopper det opp?

Da vi gjorde en visuell sammenligning av tidslinjene for trafikk på ulike plattformer, publisering av saker, kilders tilgjengelighet og arbeids- og møtetider for redaktørene i Sunnmørsposten fikk de en skikkelig aha-opplevelse.

Mismatchen mellom redaksjonens arbeidsrytme og lesernes oppmerksomhet tydeliggjorde behovet for endring av produksjonsflyten.

2. Hvor er det riktige stedet å begynne?

Hva er det viktigste eller mest presserende å ta tak i hos dere? Er det krav ovenfra? Trykk utenfra? Et unisont uttrykt behov fra redaksjonen?

I OMEN-prosjektet hadde vi i innledningsvis en ambisjon om å få redaksjonene i gang med kollektiv idéutvikling, men skjønte fort at vi først måtte rydde opp i organisering og produksjonsflyt for å frigjøre kapasitet til og begeistring for å jobbe kreativt.

3. Inkluder de ansatte: 

Ledelsen vet ikke alltid best, og deres motivasjon for endring er ikke nødvendigvis det samme som motivasjoner hos de ansatte. Noen motiveres best av ytre faktorer (som økte inntekter), mens andre drives i større grad av indre motivasjon (som gleden av å samarbeide med andre). Hvordan kan den enkeltes motivasjon kobles til endringen som skal gjøres?

Sett ned en arbeidsgruppe bestående av representanter fra ulike ansattgrupper, og gi dem ansvaret for å hente inn løsningsforslag fra alle deler av organisasjonen.

I Moss Avis ble det digitale verktøyet Trello innført som redaksjonsplanlegger av ledelsen, men det var først da de ansatte selv gav det fargekoder at den samstemte bruken av det tok av for alvor. Fargekodene beskrives nå som et «genialt grep» av ledelsen.

4. Test ut, og gjør justeringer: 

Når dere i fellesskap har et forslag klart til hvilke endringer som skal gjøres og hvordan prosessen skal gjennomføres så sett av en begrenset tidsperiode for testing av innovasjonen.

Gjør deretter opp status, og mål og evaluer endringsprosessen dere har vært igjennom. Hva fungerte (og ikke), og hvilke justeringer må/kan gjøres? En slik test-modell utfordrer delvis ledelsens planleggings- og kontrollfunksjoner, men gir samtidig rom for at man ikke må forplikte seg til alle endringer som innføres.

I Nationen fjernet de vaktsjefrollen i testperioden for å sikre at fokuset var fullt og helt på digital produksjon. Da det viste seg at denne rollen ikke var til hinder for gjennomføringen av flowline, satte de vaktsjefen inn igjen.

5. Hva fungerte – og hvordan gjør vi det igjen?

Opplevelsen av å gjennomføre en vellykket innovasjon i fellesskap gir motivasjon og energi til gjentakelse. Slik kan endring bli en kontinuerlig og integrert del av hverdagen som gir økt mestring, lavere skuldre og rom for nye endringer.

Redaksjonene som har innført flowline ser at de nå har energi og vilje blant de ansatte til å styrke både idéutviklingen i redaksjonen og kontakten med publikum. Moss Avis er i ferd med å gå fra flowline til glowline – for å få folk (både journalister og publikum) til å gløde av engasjement.

Er du medieleder og skal gjøre dette i din organisasjon, vil vi anbefale deg å bruke modellen som ligger på omenacademy.oslomet.no, der du får forklart de seks stegene som er nødvendige for at ikke terskelen for endring skal bli for høy – slik at initiativet til innovasjon mister kraft og momentum.

Mange ledere tenker at de kan styre innovasjon. Da har de ikke tatt høyde for hvordan innovasjon, idéutvikling og kreative prosesser skjer i praksis.

Er du ansatt i en medieorganisasjon anbefaler vi at du og dine kolleger krever å bli inkludert i alle innovasjonsprosesser, både små og store, fra starten av. Da har dere som organisasjon markant mye bedre sjanser til å lykkes.

God lokal innovasjon!