Ekspertenes tips: Her er oppskriften for å lykkes med omstilling

Endring kan skape uro eller konflikter på enhver arbeidsplass, men hvordan håndterer man det egentlig?

Og hvordan får man til en god endringsprosess - enten det er knytta til digitalisering, automatisering, omorganisering eller nedbemanninger?

Vi har snakket med to eksperter som gir gode tips og råd til hvordan man kan lede bedriften gjennom gode endringsprosesser - enten man er en liten lokalavis, eller et stort mediehus. 

Ikke tro at ting kommer til å gå over av seg selv

Erik Wilberg er professor på BI, og har jobbet med utviklingen i mediebransjen i mange år. Han mener mange i mediebransjen ikke ser hvor raskt utviklingen går. 

- Det virker som at hovedproblemet for mange i mediebransjen er å erkjenne de faktiske forholdene. Noen har vært flinke, VG var for eksempel tidlig ute med å erkjenne at papiravisens dager var talte, sier Wilberg til Medier24. 

Når utviklingen går hurtig, kan det også være krevende for både ledere og ansatte å innse hvor raskt man må snu seg rundt, for å henge med i svingene. 

- Den største feilen mange gjør er å tro at utfordringer kommer til å gå over av seg selv. De går aldri over av seg selv. Utviklingen går sin gang, og det kommer aldri til å stoppe, sier han. 

Godt samspill i ledergruppa er avgjørende 

Wilberg sier at et godt samspill i ledergruppa er avgjørende for å sikre at resultatet av en endring blir slik man hadde sett for seg da man la strategien, planen eller

- En god ledergruppe og et godt ledelsesmiljø er helt avgjørende for å få til gode prosesser, sier Wilberg. 

Han forteller at vellykkede omstillingprosesser ofte krever synlige ledere. 

- I de mest vellykkede omstillingsprosessene jeg har vært med på har lederne vært synlige. De gjemte seg aldri bort på kontoret, men var på prosessen hele tiden. 

Men synlighet alene er ikke alltid nok, man må også være koordinert. 

- De som spør om noe eller lurer på noe knyttet til prosessen må få det samme svaret om de spør markedssjefen en dag og nyhetsredaktøren den neste, sier Wilberg. 

Han anerkjenner at det kan være krevende å jobbe fram den enigheten i ledergruppa, men at det er svært nødvendig for å lykkes. 

- Enighet rundt strategi og veien videre må jobbes fram. Det kan være slitsomt, og det kan være store interne uenigheter innad i ledergruppa. Man kan krangle innad, men utad må man framstå som helhetlig, sier Wilberg. 

Større slitasje på ledere

Wilberg forklarer at en mer krevende hverdag i norske mediehus, også gjør det mer krevende å være leder - og kan føre til økt slitasje på ledere og høyere utskiftning på toppnivå. 

- Før satt mange ledere kjempelenge. Nå er det nok større slitasje på ledere, sier Wilberg. 

Han mener det han sammenheng med mange av de utfordringene bransjen står og har stått overfor, og hva slags egenskaper topplederne besitter. 

- Det kan være tungt å sitte på toppen, spesielt i motgang. Det er ikke alle som tåler det, det er veldig personavhengig, sier han. 

Samtidig tror han at det ikke nødvendigvis er feil med utskiftning av ledere, hvis bedriften eller mediehuset plutselig befinner seg i en ny situasjon. for eksempel når det kommer til økonomi. 

- Det er ikke sikkert at de egenskapene det var riktig å ha i medgang, er de samme man trenger i motgang, sier Wilberg. 

Ansatte med høy utdanning krever å bli hørt

Øivind Revang underviser i endringsledelse på BI, og har i en årrekke jobbet med hvordan man kan få til gode endringsprosesser, for eksempel på en arbeidsplass.  

Han understreker mye av det samme som Wilberg, men er også opptatt av at ledere i mediebransjen må forstå hva slags ansatte de har - og hvilke krav de stiller til involvering, medvirkning og mulighet til å ha noe å si på hva som blir det faktiske sluttresultatet. 

- Mediene er profesjonsorganisasjoner. De ansatte er folk som har studert, er taleføre, og som tenker selv. Hvis du prøver å kjøre gjennom en prosess «top down» viser forskningen at det nesten er som å be om trøbbel, hvis du ikke finner gode måter å involvere folk på, sier Revang. 

Du kan altså ikke bare bestemme at de ansatte skal begynne å jobbe på en annen måte en dag og forvente at de skal snu seg rundt og endre arbeidsmåte neste dag.

Å ikke inkludere de ansatte på en god måte, kan også gi økt konfliktnivå på en arbeidsplass, ifølge professoren. 

- Mange av disse endringsmodellene som konsulenter bruker er typisk «top down» og ser på de ansatte som en form for objekter. Er det én ting utdannet arbeidskraft ikke vil er det å bli behandlet som objekter, sier han. 

Ikke glem hvordan det ser ut «på gulvet»

Revang er opptatt av at ledelsen og de ansatte må ha samme virkelighetsoppfatning for å lykkes med å få i land en digitaliseringsprosess eller en omorganiseringsprosess - og at det kan lønne seg å lytte til de som hver dag gjennomfører de arbeidsoppgavene man forsøker å omorganisere. 

- Situasjonen er ganske egen på en arbeidsplass som lager en ny avis hver eneste dag. Det tas mange beslutninger på desken, som ledelsen aldri er involvert i, og som man ikke forstår hvis man ikke har jobbet der selv, sier han. 

Han mener den typen organisering også gjør ansattes innspill i strategi- og utviklingsprosesser ekstra verdifulle. Det er tross alt de ansatte som gjør jobben hver eneste dag. 

Men han understreker at involvering også kommer med et ansvar: 

- Involvering gir også ansvarliggjøring, sier han.