Media har en svært viktig rolle i dekning av kriser. Men er de selv forberedt på å håndtere kriser?

• AXEL REVHEIM, seniorrådgiver i Nucleus

I enkelte deler av verden er det høy risiko forbundet med å arbeide som journalist. Voldshandlinger, frihetsberøvelse og skader forbundet med oppdrag i konfliktsoner og katastrofeområder er vanligere enn vi skulle ønske.

– Jeg er svært bekymret for det økende antallet angrep på journalister, sa FNs generalsekretær Antonio Gueterres i november i fjor.

En UNESCO-rapport dokumenterte at 80 journalister ble drept på jobb i 2017.

Også norske journalister på oppdrag er utsatt. Hva om det verst tenkelige inntreffer? Hva gjør du som er journalistens arbeidsgiver da?

I de senere årene har jeg gjennomført et ti-talls krise- og beredskapsøvelser for norske ledergrupper. Desverre har ingen av dem vært tilstrekkelig forberedt på hvor tøft det faktisk er å stå i en krise.

Årsaken er at krisehåndtering ofte er krevende og vanskelig. I tillegg har øvelser i alle år vært nedprioritert av norske virksomhetsledere. Hva kommer dette av? Min hypotese er at mange medie-ledere, i likhet med andre norske ledere, lider av den kjente vrangforestillingen:

En krise rammer neppe oss. En slik håpe-på-det-beste-strategi er ikke anbefalt for noen. Enhver organisasjon kan bli rammet av kriser, og da lønner det seg å være forberedt. 

Enkel krise-ABC tilsier at alle virksomheter bør gjennomføre en risiko- og sårbarhetsanalyse for å avdekke hvilke uønskede hendelser som kan inntreffe. Det gir et grunnlag for å arbeide systematisk med risikoreduserende tiltak, og er samtidig en opplisting over scenarier en bør øve på:

Har man korrespondenter eller stringere i regioner med høyt konfliktnivå så er sannsynligheten og konsekvensen av en kidnapping eller gisseltaking meget høy. Å ikke øve på slike scenarier er ansvarsløst, etter min mening.

Mange journalister får tilbud om sikkerhetskurs før de reiser på oppdrag med høy risiko. Det er bra og viktig. Men hvorfor kurses ikke journalistenes ledere i krisehåndtering? 

Her er tre av rådene vi gir ledere som må håndtere større kriser:

1. Ikke være innsatsleder og fotsoldat samtidig.

Mange ledere forsøker å gjøre alt selv. Det er aldri en god løsning. I intensive faser av kriser må en leder holde seg til å lede og ta beslutninger. Mange ledere blir fristet til å utføre operative oppgaver med det resultat at det ofte oppstår et beslutningsvakuum. Minutter kan være avgjørende, da kan ikke krisestabsleder være opptatt i telefonen med en operativ avgjørelse. 

2. Dropp den norske lederstilen

Den klassiske norske, konsulterende lederstilen egner seg sjelden godt i kriser. Det er ikke tid til å ta runden rundt bordet, og høre hva alle har å si. En instruerende lederstil kan ofte være påkrevd, særlig i intensive faser av kriser. Det må ikke oppstå tvil om hvem som leder krisearbeidet, klare ansvarslinjer er avgjørende for god krisehåndtering.

3. Tenk «negativt»

Det er viktig å tenke ut worst-case scenarier hele tiden, selv om det er vanskelig. I den innledende fasen av en krise er den menneskelige hjerne som regel løsningsorientert og leter etter tegn på at det hele snart er over. Faren er at man undervurderer krisens destruktive potensial og ikke iverksetter tilstrekkelig innsats før det kan være for sent. Derfor maner vi til worst-case tenkning gjennom hele øvelsen. 

Et forslitt uttrykk heter «øvelse gjør mester». Ved å øve i trygge omgivelser kan en ledergruppe tørre å feile uten at det får konsekvenser.

Alle ledergruppene vi har trent – uten unntak – anser seg langt bedre rustet til å møte en reell krise.