Det er flere definisjoner av makt. Denne passer best i en redaksjon: Hvis du kan få andre til å gjøre noe de ellers ikke ville ha gjort, da har du makt over dem.1
Skrive to kjappe nettsaker, for eksempel, når de heller vil gjøre ferdig portrettintervjuet til lørdag. Ta en ekstra helgevakt, når de heller vil slappe av i høstsola.
Du truer ikke med pistol, du drar dem ikke etter ørene – nei, du kan nøye deg med å snakke. Fordi du står over dem i rang, kan du be journalistene gjøre som du vil.
Maktbruk er det uansett, men det er mange måter å be på: Nøkkelen til god ledelse, er å bruke så lite makt som mulig. Skal du lykkes med det, må du ha tillit.
Jo mer tillit du har, desto mindre makt behøver du bruke.
Trygve Aas Olsen
Fagmedarbeider ved Institutt for Journalistikk.
Han har vært journalist og medieleder i en årrekke, blant annet redaktør for Journalisten og redaksjonssjef for DN Etterbørs.
Holder også foredrag og skriver bøker, senest «Skriv enkelt og smart» (2017)
Hvis hun som må ta helgevakta, vet at du bare ber om slikt når det er helt nødvendig – og at du ikke ber henne oftere enn andre – da går det som oftest greit.
Du trenger ikke stive deg opp i ryggen, du trenger ikke grue deg, du trenger ikke heve stemmen – du kan bare si det som det er: «Kan du ta helgevakta?»
For hun har tillit til deg. Hun vet at du neste gang vil be en annen om å jobbe i helga. For du er rettferdig, det har hun erfart. Og du gjør aldri noe av vond vilje.
Hvis hun derimot mener at du forskjellsbehandler, at hun får drittjobbene, mens favorittjournalistene dine slipper unna – da må du tvinge henne til å jobbe.
Ingen journalister jobber godt under tvang. Hun vil komme til helgevakta uten motivasjon. Hun skal gjennomføre din vilje, og det er aldri motiverende.
Å tvinge journalister til å gjøre noe de ikke vil, er demotiverende for en redaktør også. Det er blytungt å stadig måtte kjempe mot uvilje fra staben.
Viktigere, imidlertid, er at makt er lite effektivt. Du må bruke mye makt for å få ting gjort. Resultatet av tvangsarbeid er dessuten alltid dårligere enn av frivillighet.
Herregud, hører jeg noen si, skal det være frivillig å jobbe nå?
Nei, det skal ikke være frivillig å møte opp på jobb. Men når journalistene først er der, blir produktet bedre om de utfører arbeidsoppgavene frivillig. Uten tvang.
Alle gode journalister, er blitt gode fordi de har fått jobbe med saker de vil jobbe med. Ingen har noensinne laget en prisvinnende reportasje uten å ville det.
Journalister som har tillit til sin redaktør, aksepterer også at de ikke kan jobbe med prisvinnende saker hele tiden. De stoler på at redaktøren lar dem gjøre det iblant.
De er stort sett fornøyde med arbeidssituasjonen, og dette er like viktig som det er selvsagt: Fornøyde journalister, yter bedre innsats enn misfornøyde.
Redaktører som har fornøyde journalister, oppnår best resultat.
Jeg vet ikke nøyaktig hva galt Anna Jensen har gjort som redaktør i Morgenbladet. Men noe er det, siden alle journalistene er misfornøyde, og har mistet tilliten til henne.
Og det er mer enn sluttpakkene hun nylig tilbød staben, for mistilliten har bygget seg opp gjennom tid, skal vi tro redaksjonsklubb og arbeidsmiljøundersøkelse.
Det er likevel riktig, som noen påpeker, at nedbemanningen som Morgenbladet skal gjennom, er mye mindre enn de aller fleste andre avisredaksjoner har opplevd.
Det er også riktig at et overskudd på ti prosent, som eierselskapet NHST krever av Morgenbladet, er mye mindre enn andre nedbemannede aviser faktisk leverer.
Og det er kanskje riktig, som tidligere hovedeier Bjørn Smith-Simonsen sier til Klassekampen, at Morgenblad-journalistene «er seg selv nok», og at alle mener de «har en sjefsstilling».
Men dette visste Anna Jensen da hun tok redaktørjobben, for hun har jobbet i avisen før. Ja, hun var sågar opprørsgeneral da redaktør Truls Lie måtte gå.
Og uansett hvilken redaksjon du leder, må du lede journalister som er seg selv nok, og som mener de ikke trenger noen til å sjefe over seg. For de fins overalt.
Vanskelige medarbeidere er blant de problemene redaktører skal løse.
Oppskriftene på hvordan du takler vanskelige medarbeidere er mange – bare ta en titt i hylla med lederlitteratur. Der er det mye god erfaring, forskning og teori.
Jeg tror den norske gjennomsnittsredaktøren kan for lite om ledelse som fag. Mange av dem ble heller ikke redaktører fordi de kunne så mye om ledelse.
Derfor blir fortsatt gode journalister gitt redaktørjobber de ikke fikser. De som ansetter dem vet ikke hvordan de skal sjekke hva redaktørspirene kan om ledelse.
Jeg tviler i alle fall på at en redaktør som opplever at alle journalistene blir vanskelige, og enstemmig erklærer mistillit, har styrt etter anerkjente teorier om ledelse.
Det med tillit, er nemlig helt grunnleggende. Medarbeiderne må være trygge på deg, ikke frykte deg, men like å jobbe sammen med deg. For å oppnå dette, må du være:
- Rettferdig: Medarbeiderne må stole på at du ikke forskjellsbehandler av urimelige grunner.
- Sannferdig: Medarbeiderne må stole på at du snakker sant, og ikke jukser for å få viljen din.
- Konsekvent: Medarbeiderne må være sikre på at du gjør som du har sagt at du skal gjøre.
- Forutsigbar: Medarbeiderne må vite hvor de har deg, at du ikke styres av dagsform og humør.
- Lyttende: Medarbeiderne må føle at du lytter, tar dem på alvor og respekterer deres syn.
- Involverende: Medarbeiderne må være sikre på at de får si sin mening før endringer vedtas.
Prinsippet om makt og tillit oppheves ikke fordi du mener du har særlig vanskelige medarbeidere. Du har de medarbeiderne du har, og det er de du skal lede.
Men det er selvsagt mulig at Morgenbladet har særlig vanskelige medarbeidere.
1) En lett omskrevet versjon av Tian Sørhaugs maktdefinisjon: «Det dreier seg om kapasiteter i personer og institusjoner som får folk til å gjøre ting de (sannsynligvis) ellers ikke ville ha gjort.» Tian Sørhaug: «Om ledelse. Makt og tillit i moderne organisering», Universitetsforlaget 1996
