16 år gammel startet Raoul Grünthal (51) sin egen avis. Nå er svensken sjef for 2000 norske Schibsted-ansatte

- Joda. Men vi skal ikke legge for mye i det, sier Raoul Grünthal muntert.

51-åringen har fått spørsmål om det vi har lest oss fram til: Han startet sin første avis som 16-åring.

- Det var en veldig enkel avis. Men det var et uttrykk for at jeg syntes det var gøy, forteller han.

I dag er han toppsjef, direktør, eller CEO som det heter i Schibsted, for konsernets mediedivisjon. For to måneder siden delte det norske selskapet seg nok en gang, med ny organisering.

Schibsted Norge-sjef Didrik Munch går av med pensjon snart, og Grünthal er nå sjef for hele Schibsted Media, 3650 ansatte.

Det vil si alle mediehusene, som VG, Aftenposten, regionaviser og lokalaviser. Samt Schibsted Growth (Vekst). I Norge totalt 2000 ansatte.

 

MEN FOR å spole litt tilbake igjen: Grünthal er vokst opp i Sverige. 10 år gammel flyttet familien til Paris. Det var her han 16 år gammel startet avisen LISA. Den var i utgangspunktet en skoleavis for Lycée International i St. Germain-en-Laye, men ble etterhvert en generell avis for svensker som bodde i Paris.

Hovedpoenget med historien er kanskje dette: I motsetning til de fleste toppsjefer og konsernsjefer i mediebransjen, så har Raoul Grünthal skrivende erfaring.

- Ja, jeg er journalist og reporter i hjertet. Men så er jeg økonom av utdanning, sier han.

Vel hjemme i Sverige begynte han på Handelshögskolen i Stockholm, men ble raskt plukket opp av journalistikken igjen. Dagens Nyheter trengte en som både forstod tall og kunne skrive. Til å videreforedle resultatet av robotjournalistikk - for 35 år siden:

- Man forsøkte å bruke et program til å formulere nyheter fra børsen. Men teksten måtte nok ha en menneskelig hånd over seg, så det stod  en lapp på skolen om at avisa trengte studenter til å skrive etter at børsen hadde stengt. Og slik kom jeg inn i pressen, forteller han.

- Planen var egentlig å bli økonom?

- Jeg hadde vel strengt tatt ingen plan. Men jeg var interessert i næringsliv og jeg likte å skrive, så dette framstod som en veldig spennende mulighet for meg.

 

SIDEN BLE HAN økonomijournalist, på det som var tampen av jappetida. Grünthal jobbet for Veckans Affärer, og var som 23-åring med på å starte Finanstidningen.

Det var 1989, og mye skjedde: Muren falt. Økonomien kollapset. Rentene var på 500 prosent.

Men avisen levde, som en ganske smal nisjéavis. Fram til den ble kjøpt opp av MTG i 1998, senere slått sammen med Vision til avisen FinansVision. Som så ble lagt ned i 2003.

Grünthal forlot før den tid og var innom banken JP Nordiska (i dag Ålandsbanken), før han i 2003 kom tilbake til mediebransjen som sjefredaktør og direktør for nyhetsbyrået TT.

Først i 2006 kom han til Schibsted - da som direktør for Svenska Dagbladet og tre år senere som konsernsjef for Schibsted Sverige. Og nå også for de norske mediehusene.

- Hadde du noen plan om å bli toppsjef for selskapet som eier noen av Skandinavias største aviser?

- Nei, absolutt ikke. Jeg har nok ikke hatt noen plan, og i hvert fall ikke å komme hit. Men, det skal sies: Da jeg valgte å takke ja til Svenska Dagbladet var det faktisk ganske gjennomtenkt - det hadde jeg lyst til, forteller Grünthal.

 

PÅ DISSE 11 ÅRENE siden han begynte i Svenska Dagbladet, har bransjen møtt veggen flere ganger. Mens papirinntektene har gått stabilt ned i 10 år, kollapset også de digitale annonseinntektene i 15 og 16.

Men det siste drøye året har mye snudd: Brukerbetaling gir håp for framtida, og de digitale annonseinntektene er på vei tilbake.

- Hvordan går det nå?

- Det går bra. Selvsagt - det fins hele tiden utfordringer både på struktur og konjunktur. Særlig fordi vi er sterk digitalt, kommer det hele tiden nye ting, sier Grünthal.

- Også vi skal være ydmyk - konjunkturene kan snu. Og selv om vi har kommet ganske lagt i digitaliseringen, så vil nedgangen på papir framover fortsatt bli ganske tøff. Det er jo sånn at vi begynner hvert år med å vite at dette året vil vi få ganske mange millioner kroner mindre i inntekt enn vi fikk i fjor.

- Samtidig er det vanskelig å snakke om krise når VG i år kommer til å levere mer enn 300 millioner kroner i resultat og over 20 prosent driftsmargin?

- Ja, det er på mange måter både krise og ikke krise samtidig. Det er jo fordi vi har lært oss til å håndtere denne utviklingen, og kutte kostnader i takt med den. Vi må huske at det er ikke mange år siden det var en helt uvanlig tanke at lønnsomme mediebedrifter skulle kutte kostnader, sier Grünthal.

Samtidig har noen ting gått bedre enn fryktet. Spoler vi tilbake 5 eller 10 år, kan vi lese mange overskrifter som spår at papiravisen forlengst ville være borte i 2017, og i hvert fall i 2020.

Så langt virker ryktet om dens død, å være noe overdrevet.

- Ja, det har gått bedre enn hva jeg også trodde. Blant annet fordi prisfølsomheten vært noe mindre. Vi har kunnet øke prisen mer enn vi kanskje hadde trodd, og det har holdt inntektene oppe.

De siste to årene har også gitt håp for «journalistikken som forretningsmodell», og digitale brukerinntekter. I Sverige som i Norge er det riktignok to forskjellige modeller: VG og Aftonbladet har store volum, men lave priser.

Mens Aftenposten og Svenska Dagbladet og de norske regionavisene har litt lavere volum, koster til gjengjeld abonnementet langt mer.

For disse avisene er også papiret viktigere, og vanskeligere å spå hvor lenge de skal leve.

- Det er ikke så enkelt å gjøre den kalkylen. For VG og Aftonbladet er det på mange måer enklere: Så lenge papirutgaven er lønnsom, gir vi den ut. Når den ikke lenger er det, så slutter vi, sier Raoul Grünthal.

 

51-ÅRINGEN LEDER en helt ny divisjon i Schibsted. Den ble født under to år etter forrige omorganisering, og denne gang ble avstanden mellom de superlønnsomme rubrikksidene og mediehusene større.

- Har dere nå delt konsernet i én del for framtiden, og en for fortiden - den som du leser?

- Nei, slik vil jeg påstå at det på riktigt inte är. Vi har endret organisasjonsmodellen flere ganger, og slik må det være. For eksempel har det vært riktig å isolere nye forretningsmodeller til egne selskaper og organisasjoner, som mobil og TV. Så blir det senere riktig å slå dem sammen igjen. Og nå tror vi dette er den beste organiseringen for mediehusene, sier Grünthal.

Han understreker også: De tradisjonelle avisene er fortsatt en sentral del av konsernet.

- Enkelt sagt så er vi størst både i omsetning og antall ansatte. Det er selvsagt fortsatt en viktig del av virksomheten.

- Et par ganger i året skriver gjerne norske børskommentatorer at det hadde vært bedre for Schibsted å selge ut de gamle avisene - for å drive  videre som et rent rubrikkkonsern. Er det en styrke eller en «hemsko» for Schibsted å eie disse avisene?

- Nei, det er en styrke. Om du for eksempel ser på disse vekstselskapene, så er nettopp markedsposisjonen viktig for å skape nye forretningsmodeller, sier Grünthal.

Det er nemlig ikke bare gamle papiraviser i mediedivisjonen: Mens pengemaskinene Finn, Blocket og Leboncoin har samlet seg med sine søstersider i Europa og Sør-Amerika i rubrikkdivisjonen, har Schibsted Growth blitt igjen i mediedivisjonen. Slik at mediehusene kan være med å støtte startups og bygge vekstselskaper som Lendo og Prisjakt.

- Markedskraften er jo en av de viktigste årsakene til at noen vil eie og drive et mediekonsern. I en ideell verden skulle vi fått ut hele den effekten i annonsemarkedet. Så er det ikke slik, takket være konkurransen, sier Grünthal.

- Men da kan vi benytte denne kraften til å bygge egne, nye selskaper.

 

RAOUL HOLDER OGSÅ fast på en optimisme for de tradisjonelle mediehusene og journalistikken. Grünthal snakker også gjerne om medienes store oppgaver i vår tid. Og han tror de kan løses:

- Man kan være positiv eller negativ til hvordan digitaliseringen spiller inn på vår kraft - og det kan gå begge veier. Et scenario er at sosiale medier og andre krefter blir så sterke, og vi så svake, at vi ikke lenger kan gjøre jobben vår.

- Så er det også en mulighet for det motsatte, at vi er på vei inn i en gullalder for journalistikken. Ikke på samme måte som gullalderen for ti år siden, men samtidig med helt ny kraft og nye muligheter.

- På veien dit er det likevel mange inntekter som blir borte?

- Det er klart, og det er fortsatt tøffe omstruktureringer i vente. Men svaret på hvordan framtida ser ut, vet vi rett og slett ikke ennå.

- Det klassiske spørsmålet må også bli: Er man ferdig med de store nedbemanningene?

- Vi er ikke ferdig med omstillinger. Det vet vi, sier Grunthäl.

Og så vet vi noe om hvilke steg som må til for å lykkes de neste åra, mener han:

- Vi må bygge egne, skandinaviske plattformer for annonsering, som kan leve ved siden av de amerikanske gigantene. Uten det, blir det vanskelig å leve av annonseinntekter.

- Det er fantastisk å se veksten i brukerbetaling akkurat nå. Men skal vi drive store, kraftige redaksjoner, er vi også avhengig av annonseinntekter, tror jeg. Kjernen i VG og Aftonbladets oppdrag er å være landets ledende nyhetsdestinasjon. Og det krever ressurser.

 

RAOUL SKAL LEDE to tusen ansatte i den norske delen av mediedivisjonen. Hvordan skal han bli kjent med dem? Det er han godt i gang med:

- Helt konkret så har jeg reist rundt til de stedene hvor vi er til stede i Norge - Kristiansand, Stavanger og Bergen. Jeg tilbringer også mye av tiden min i Akersgata, og har fast plass i åpent landskap her. Og så handler det om å kommunisere tydelig, hele tida være transparent på hva vi gjør.

- Men det er på ingen måte bare jeg som skal være synlig. Vi har et antall dyktige redaktører og direktører i Norge som leder selskapene i det daglige.

Nettopp disse lederne har blitt gjenstand for mye kritikk - eller rettere sagt hvordan de er blitt valgt ut: Den øverste ledergruppa i Schibsted Medier består av 11 menn og 3 kvinner (hvor en av kvinnene også sitter i konsernsjef Rolv Erik Ryssdals ledergruppe, og slik sett teller «to steder).

- Er det mange nok?

- Nei. Selvsagt ikke, svarer Grünthal.

- Hvorfor ble det slik?

- Av ulike årsaker, som jeg har forklart tidligere. Jeg har jobbet med ledergrupper i Schibsted i mange år, og over tid har vi hatt en god kjønnsbalanse i våre ledergrupper. Derfor er jeg ikke urolig for at vi ikke skal få en god balanse her også.

- Men ja, dette er ingen god andel. Prioriteringene som ble gjort da vi satte ned gruppa, gjorde at vi havnet der. Så tror jeg dette blir bedre på sikt.

 

HAN SVARER SOM Schibsted-sjefene har gjort nærmest på autopilot den siste måneden.

Men for et par uker siden ble Grünthals sjef, konsernsjef Rolv Erik Ryssdal, utfordret i en debatt til å love tallfestede mål for bedre balanse.

- Når kommer disse endringene? Får vi se en justering allerede neste år i mediedivisjonens ledergruppe?

- Det får vi se. Hvis jeg hadde visst svaret på dette, så hadde jeg allerede gjennomført det. Men som sagt har vi tradisjonelt alltid hatt god kjønnsbalanse i mine ledergrupper. Nå har vi ikke det, og da må vi gjøre noen endringer.

- Men hvis du hadde gått tilbake to-tre måneder, ville du satt ned den samme ledergruppa en gang til?

- Dette er bra ledere. Det er komplisert når du skal smelte sammen ledergruppene fra både Sverige og Norge. Da ble det slik.

- Har dere ikke gode nok kvinnelige kandidater?

- Jo, det fins mange gode ledere i Schibsted, av begge kjønn.

Schibsted har fått skarp kritikk i Norge med anklager om en såkalt «gutta boys»-kultur. I kjølvannet av det avslørte Dagens Næringsliv at kvinnelige, opplagte kandidater ikke fikk anledning til å søke på jobben da Per Håkon Fasting fikk jobben som konserndirektør for annonser i Schibsted Norge for en tid siden.

- Vil konsernet bli flinkere til å lyse ut slike lederjobber?

- Ja, det er jo normalt det vi gjør. Akkurat den ansettelsen kjenner jeg ikke i detalj - da hadde ikke jeg ansvaret for Norge.

- Men det skal ikke være slik at mennene bare «får jobben»?

- Nei. Vi har prosesser for ansettelser, og de skal vi følge.

- Har kritikken vært en vekker? Sov dere i timen i høst?

Grünthal tenker seg om noen sekunder, og svarer:

- Det er klart at når man har en ledergruppe med denne balansen, så må vi være forberedt på at folk har sterke synspunkter på det.

 

DEN NEVNTE LEDERGRUPPA i mediedivisjonen ble kjent for to måneder siden, men først i kjølvannet av #MeToo-kampanjen og kritikk fra flere kvinnelige ledere og redaktører, kom debatten.

I Sverige har Schibsteds mediehus, særlig Aftonbladet, hatt flere «MeToo-saker» enn her hjemme. En svensk Schibsted-topp gikk også av etter flere slike anklager.

- Var dette verre enn du trodde, har det blitt en vekker for dere?

- Det som er klart: Vi kan aldri nøye oss med å ha retningslinjer og varslingssystemer. Det har vi hatt. Men det er bare å konstatere at de må fungere bedre, og at folk har tro på dem. Det er mange ting vi kan lære av #MeToo, og for mange arbeidsgivere har dette vært en viktig lærdom. Det hjelper ikke bare med formalitetene, hvis man ikke handler.

- Effektene av denne kampanjen vet man heller ikke i dag. Skal vi være litt optimistisk så får vi tro at det har åpnet en barriere, der hvor kvinner og menn tidligere ikke har reagert i situasjoner hvor vi burde ha gjort. Jeg tror at den oppmerksomheten vi har nå kan forandre disse holdningene og hva vi gjør når slike hendelser finner sted.

- Jeg tror også mange går i seg selv etter denne kampanjen. Og så må vi på overordnet plan se på hvordan vi organiserer selskapene våre for å håndtere denne typen saker.

- Nå er det en stor intern gransking i Aftonbladet. Frykter du resultatet av den?

- Nei, som mediebedrift kan man ikke frykte transparens og åpenhet. Da har vi valgt feil bransje. Jeg er opptatt av at vi etablerer praksis som faktisk fungerer og ikke bare fins på papiret.

- Og da handler det mye om å utdanne lederne? I en bransje med ledere som kanskje ikke har vært like bevisst på ledelse som fag?

- Det kan være, men dette fins nok i alle bransjer og ikke bare i media. Spørsmålet er stort og viktig. Det jeg i hvert fall kan konstatere, er at bransjen har blitt bedre. Det har vært en stor profesjonalisering - og det var nok verre før.

 

BORTSETT FRA DISSE ikke fullt så positive sakene, tar Raoul Grünthal over en mediedivisjon med mange gode tendenser akkurat nå. 2017 vil ende med et knallresultat for VG og bedre tall enn fjoråret for Aftenposten og regionavisene.

Men hvordan går 2018?

- Det vet vi ikke, svarer Raoul Grünthal muntert. Dessuten er Schibsted børsnotert og da er det jo begrenset hva man kan si.

- Vi jobber selvsagt for å fortsette den positive utviklingen vi har sett i år, sier han.

- Men «smellen» dere fikk på digitale annonseinntekter i 2015 og 16 var det få som så komme. Kan en slik kald vinter komme tilbake?

- Så lenge man jobber med annonser og er utsatt for både strukturer og konjunkturer, må vi leve med en viss usikkerhet. Sånn er denne bransjen.

- I Tyskland har mediene samlet seg med flere bransjer om en felles pålogging. I Norge diskuteres dette, men lite skjer. Tror du vi kommer dit?

- Det er et komplisert spørsmål, men svaret er jo «ja». Jeg tror det er viktig for mediebransjen, men ikke bare oss, at vi bygger systemer som kan leve ved siden av de amerikanske gigantene. Det fins ingen guddommelig beslutning om at de skal være best i verden - vi kan bygge slike ting i Europa også.

- Men da må vi samarbeide. Skal alle bygge hver sin løsning, er sjansen mindre for at vi lykkes.

Grünthal mener også det noen ganger er en fordel å være et lite land med mellom 5 og 10 millioner innbyggere, i motsetning til et med mellom 50 og 100:

- I de store landene fins det ikke én stor avis som når nesten alle. I Norge og Sverige har vi aktører som er så store at de er sterke nok til å kunne konkurrere mot de utenlandske aktørene. Og slik være en base for et nasjonalt annonsemarked og pålogging, sier han.

- Men for å sette det litt på spissen: Når Schibsted snakker om samarbeid i Norge, så oppfattes det ofte som at alle andre skal komme til Schibsted. Er dét et problem?

- Jeg vet ikke om det er et problem i Norge, men for å si det slik: Det skal ikke være slik. Samarbeider man, så samarbeider man. Da må man gi og ta.

 

OG SELV OM INNTEKTSBILDET kan snu like raskt som Facebook lanserer nye tjenester, maner Grünthal gjerne til litt optimisme framover, på vegne av disse sterke mediene og posisjonene i Norge og Sverige:

- Vi fokuserer nok litt for lite på hvilket potensial som faktisk ligger i det å være en mediebedrift. Det handler som nevnt om å bruke den kraften og markedsposisjonen vi har til å bygge nye virksomheter.

- Det var ikke tilfeldig at rubrikkselskapene våre ble etablert av et mediekonsern. Vår største globale konkurrent, Naspers, ble også etablert av et medieselskap. Og jeg tror at det fins et veldig stort potensiale for å skape nye suksesser framover.

- Men vi snakker om Schibsted Vekst da har Sverige lyktes bedre enn Norge?

- Ja, det er nok slik. For eksempel innenfor forbrukertjenester. Men vi bygger også slike selskaper i Norge, og håper å gjøre mer av det. Et viktig poeng for meg er at dette ikke er finansielle investeringer vi gjør ved siden av, det er hjertet av en mediebedrift å bygge opp nye bedrifter og butikker, sier Raoul Grünthal.

Og kan få lov å oppsummere det slik:

- For om vi ikke ser på oss som et vekstselskap, da har vi et problem. Vår rolle er ikke bare å forsvare gamle strukturer. Vi må også etablere nye, sier han.

 

-