- Journalistikken er viktig for Schibsted. Det ligger i vårt DNA

Det har vært et tøft 2016 for norske medier. Og kanskje aller tøffest for de største: 

Alle de store mediehusene i Schibsted Norge har gjennomført kutt i år. 

Året startet med store kutt i hele VG, fortsatte med ny nedbemanning i Bergens Tidendes redaksjon og ble fulgt av nye kutt i den nye overbygningen for salg og marked i de fire regionavisene. 

Før året var omme, rakk også Aftenposten å kutte fra 200 til 160 i redaksjonen.

 

«Noe av det mest smertefulle»

Bak kuttene ligger i hovedsak en voldsom nedgang i annonseinntektene. 

Konsernet kutter ikke fordi det er så gøy. 

Og det gjør vondt, understreker konsernsjef Rolv Erik Ryssdal i Medier24s førjulsintervju med Schibsted ASAs mektige toppleder: 

- Å nedbemanne er noe av det mest smertefulle vi gjør, og det er tøft for alle – selvsagt aller mest for dem som blir rammet. 

- Det er helt naturlig at kutt i redaksjonene skaper oppmerksomhet. Samtidig er det viktig å nevne: Det er på infrastruktur, trykk og distribusjon at vi virkelig har rasjonalisert mye de siste åra, legger han til. 

 

  

Ryssdal tilbakeviser også de tidvise påstandene om at det er konsernledelsen som vedtar kutt på detaljnivå i hver enkelt redaksjon: 

- Selv om vi er en «matriseorganisasjon» i konsernet, har vi en sterk ledelse i alle mediehusene, som bestemmer hvordan bemanningen skal være. 

- Du har ikke tid til å bestemme hvor mange ansatte det skal være i Aftenposten?

- Jeg har ikke kompetanse til å bestemme det, er mer riktig å si. Dette er noe sjefredaktør Espen Egil Hansen må vurdere og bestemme. Aftenposten har mange flinke medarbeidere, som står på hver dag. Det er viktig i den omstillingen vi nå går gjennom, sier Ryssdal. 

 

- Et gjennombrudd for nettbetaling

Når man går gjennom den korte Apotekergata som forbinder Akersgata med Pilestredet i Oslo sentrum, kan man late til å tro at Schibsted-konsernets hovedkontor bare er et lite rødt hus. 

Men bak fasaden til inngangen, er det ni etasjer med hovedkontor, til et medie- og teknologikonsern med nær 7000 ansatte - og 15 milliarder kroner i omsetning. 

I 9. etasje sitter konsernsjef Rolv Erik Ryssdal.

Han har tung finansutdanning, erfaring fra bank og fortid som administrerende direktør i både Aftonbladet og VG. Ryssdal overtok jobben i 2009, da mange trodde Birger Magnus skulle få den etter Kjell Aamot. 

Det har nesten vært en sammenhengende opptur, og fortsatt leverer rubrikkgigantene som Finn, Leboncoin og Blocket solide marginer. 

 

 

Men i 2016 har markedet tvilt, og Schibsted ASA har fått juling på Oslo børs. Papirverdier for flere titalls milliarder av kroner er borte. Og det er nok ikke hva Ryssdal trekker fram først, når vi ber ham oppsummere 2016: 

- Det har vært et spennende år for oss. Den digitale utviklingen fortsetter i stor fart. For mediehusene har vi fått et stort gjennombrudd på nettbetaling. Det ser vi gjelder for flere medier, og det er veldig viktig. 

- Så er det også godt å se at vi når unge mennesker. Gjennomsnittsalderen for rene, digitale abonnement er nå langt nede på 30-tallet. Hvis du har godt innhold, en god brukeropplevelse og det er enkelt, så kan du ta betalt for journalistikken. 

 

Trues av globale giganter

- Og rubrikksidene leverer fortsatt overraskende gode tall?

- Ja, det har vært et godt år. I Norge merket vi at volum på stilling falt på Vestlandet i 2015. Men det er tildels kompensert av en god utvikling i andre sektorer og regioner, innenfor blant annet bygg, anlegg og IT. Når boligmarkedet og bilsalget er godt, gir det resultater. Den norske økonomien har klart seg overraskende bra, sier Rolv Erik Ryssdal. 

- Hva har vært det tyngste dette året?

- Det er klart at det digitale annonsemarkedet forandrer seg med så stor kraft at vi må omstille oss raskere framover. Gode produkter må komme, og det er klart at Facebook og Google på noen områder har vært lengre framme enn oss. Det har gjort markedet og våre inntekter krevende. 

- Samtidig er vi langt framme sammenlignet med andre medieselskaper, det er stor interesse blant kundene og jeg tror vi skal levere godt framover. 

En annen nedtur Ryssdal nevner er da kjøpet av den svenske boligsiden Hemnet gikk i vasken. Schibsted ville bruke 1,5 milliarder på å kjøpe en konkurrent, men konkurransemyndighetene sa nei. 

Men den største nedturen for konsernet har likevel vært på børsen: 

Fra et toppnivå for A-aksjen på rundt 325 kroner i november 2015, var kursen på bunn for noen uker siden nær halvert, til 175 kroner. De siste ukene har den tatt seg opp til 195 kroner igjen, godt hjulpet av mer optimistiske analyser fra analytikerne. 

Men verdien av selskapet er likefullt 30 milliarder kroner lavere enn for et drøyt år siden. 

- Du ville ikke kommentere aksjekursen for mye da den gikk ned. Er det lettere å kommentere når den er på tur opp?

- Nå kommenterer jeg aldri børskurser, men vi har i hvert fall levert jevne og gode resultater, sier Ryssdal. 

Og legger til: 

- Schibsted styrer uansett ikke etter kortsiktige resultater - vi styrer etter langsiktige målsettinger og strategier. 

 

 

Papiret levde lenger enn man spådde

Da Ryssdal i 2009 ble konsernsjef, uttalte han til magasinet Kampanje at han trodde papiravisene til VG og Aftenposten kanskje ville leve i fem-ti år til. 

Nå er sju år gått, papiravisen lever ennå og står fortsatt for 60 prosent av inntektene til VG. 

- Papiret lever lengre enn spådommene tilsa?

- Det gjør de. Hvis du ser på opplaget til løssalgsavisene, har det selvsagt gått bratt nedover. Men avisene viser seg å være motstandsdyktige. At vi litt lenger fram vil se en knekk for mange aviser, med færre titler og færre utgivelser i uka, er jeg helt sikker på. 

- Men de titlene Schibsted har er så ledende, at de kommer til å holde seg lenge. Aftenposten er fortsatt et produkt med stor etterspørsel. Og VG har fortsatt god lønnsomhet på papir. 

- Selv for VG går det vel en grense - hvis man kommer ned på 40-50.000 i opplag?

- Det kan du si, men Dagbladet ligger langt under VG. Og når de fortsatt kommer ut på papir, så er det fordi det er lønnsomt, sier Ryssdal. 

- På den tiden du overtok var det en diskusjon  om hvorvidt Schibsted skulle leve av å selge biler eller journalistikk. Det er førstnevnte som leverer mest overskudd i dag. Er journalistikken fortsatt viktig?

- Journalistikken og mediehusene er veldig viktige for konsernet. Det ligger i hele vår historie og DNA.. Samfunnsoppdraget er viktig for Schibsted. Det er også derfor vi har satt oss ambisiøse mål om å utvikle digitale mediehus i verdensklasse.

- Og det er derfor vi nå utvikler nye, digitale verktøy for journalistikken, med over 200 utviklere som jobber for mediehusene med å bygge en felles medieplattform. Den er nå i bruk i alle våre mediehus minus VG, som skal over på den etter nyttår. 

- Jeg er også stadig veldig imponert over hva vi får til, med stadig færre journalister. Det er et høyt journalistisk nivå på det vi gjør. Våre mediehus setter dagsorden og vinner mange priser både i Norge og Sverige for den jobben de gjør.

 

Holder fast på et samlet Schibsted

Både børsanalytikere og bransjesynsere trekker stadig fram påstanden om at Schibsted ASA hadde klart seg bedre uten mediehusene. 

Det er rubrikk som står for brorparten av verdiene, og enda større andel av resultatene. 

Konsernet selv vil ikke være med på denne tankegangen, og uansett: De er hindret av knuten som Tinius Nagell-Erichsen la igjen etter seg, Stiftelsen Tinius med en kontrollerende eierpost i Schibsted ASA. 

Som gjør at det er tilnærmet umulig å oppheve selskapets formål, eller slutte å gi ut redaktørstyrte medier. 

- Men er det en liten stemme i deg som noen ganger tenker at konsernet hadde klart seg uten stiftelsen og avisene?

- Nei - jeg mener tvert imot at etterhvert som mediehusene blir mer og mer digitale, så kommer konsernet stadig tettere igjen, med flere «berøringspunkter». Teknologi er blitt viktigere for journalistikken, og der markedsføring var viktigere for rubrikksidene våre før, har nå teknologien på mange måter tatt den plassen også. 

- Og når vi for eksempel har Schibsted Payment ID som et felles system på tvers mellom Finn og mediehusene, så samler vi data som vi kan bruke til å gi deg bedre produkter, og mer relevante annonser. 

I fjor splittet selskapet aksjene i en A- og en B-aksje, for å kunne tilføre ny kapital uten å vanne ut den kontrollerende myndighet Stiftelsen Tinius har gjennom sine drøyt 25 prosent av A-aksjene. 

Ryssdal mener den strategien viser hvordan behovene for vekst og hensynet til stiftelsen lar seg kombinere. 

- Jeg mener det har vært en styrke for Schibsted at vi har stiftelsen som eier. Det gjør at vi må tenke langsiktig, og ikke være opptatt av «kvartalstalltyranniet».

- Det ble tydelig demonstrert for eksempel under dot com-krisen for 15 år siden, og senere under finanskrisen. Begge ganger har vi fortsatt våre langsiktige satsinger, sier Ryssdal. 

- Du snakker om langsiktige mål og resultater. Men hvor skremt blir du av annonseutviklingen i 3. kvartal - ned 30 prosent for enkelte av mediehusene?

- Jeg blir ikke skremt av ting fra kvartal til kvartal. VG har for eksempel en god utvikling i sommer og høst. Og vi jobber godt med produkt og porteføljen for alle mediehusene. 

- Men dere kan ikke ha den utviklingen og det samme fallet hvert kvartal?

- Nei - det er klart. Derfor gjør vi også mye, spesielt på utviklingen av bedre teknologi og bedre digitale produkter. 

 

 

- Mediene er kanskje viktigere enn noen gang

- Du snakket i stad om Schibsteds DNA, mediehusene og «samfunnsoppdraget». Hva legger du i det ordet?

- Det er hele vår historie, nedskrevet i våre vedtekter og står høyt oppe på agendaen å forvalte. Det er kanskje også viktigere enn noen gang - med alt som skjer i samfunnet rundt oss: Større grad av uforutsigbarhet, Brexit, valget i USA, sier Ryssdal. 

- Våre mediehus har fortsatt tilstrekkelige ressurser til å dekke disse begivenhetene. Og får flere sidevisninger enn noen gang før. 

Ryssdal snakker om hvordan mediehusene er viktig for det norske samfunnet, i et samspill med institusjoner som NRK - og et stort antall lokalaviser. 

Men det er fortsatt en økonom som snakker. Konsernsjefen har ikke redaksjonell erfaring.

Savner han det?

- Nei, ikke i den forstand. Nå har jeg vokst opp i et mediehus, med bestefar i Agderposten. Og så har jeg jobbet i konsernet og mediehusene i mange år, i tett samråd med sjefredaktørene. Redaktørene har stor innflytelse, slik de skal ha. Og jeg bruker de ofte til å rådføre meg med, sier Ryssdal. 

- Men når vi snakker om samfunnsoppdrag: Du er øverste leder for et konsern og flere mediehus som gjennom nullmomsen får indirekte statsstøtte verdt flere milliarder kroner. Hvordan ser du det i lys av de solide lønningene, opsjonene og millionbonusene som betales ut til topplederne i konsernet?

- Først vil jeg si: Det er forskjell på indirekte og direkte støtte. Nullmoms er indirekte støtte som kommer alle til gode, det er ikke konkurransevridende og bidrar til å sikre et mediemangfold. Det er heller ikke noe unikt fenomen, det er mange sektorer som har lavmoms, som dagligvarer. Uten at de ikke kan tjene penger, for å si det slik. 

- Og så er det er klart: Det er viktig for mediene å tilby konkurransedyktige lønninger. Schibsted er også et stort konsern som består av mye mer enn mediehus i Norge. Uten at jeg kommer til å gå inn på noen diskusjon om enkeltlønninger eller min egen lønn. 

 

Et totalt mislykket samarbeid...

Rolv Erik Ryssdal har en lang karriere bak seg i Schibsted.

Som ung og fersk ansatt i konsernet tidlig på 1990-tallet fikk han en viktig oppgave: 

Utrede mer samarbeid mellom Aftenposten og Verdens Gang. 

- Hvordan gikk det?

- Det var totalt mislykket den gang!

- Men det går bedre nå. Nå deler de jo kantine i Akersgata 55 - bare det ville vært totalt utenkelig den gang. Nå er det blitt et helt annet klima for samarbeid. 

- Samtidig: Det er to sterke organisasjoner som har sin egen stolthet, knyttet til egen merkevare og to forskjellige produkter. Det skal de fortsatt være. Men i den nye verden, særlig på teknologi, produkt og annonser, så er det en tydelig fordel av å jobbe tettere sammen. 

- Blir det mer samarbeid redaksjonelt?

- Det får bli opp til sjefredaktørene å diskutere, hvordan de eventuelt skal samarbeide framover, sier Ryssdal nøkternt. 

- Sju år som konsernsjef i Schibsted. Hvordan har det vært?

- Det har ikke vært de sju letteste årene i norsk mediebransje. Aldri en kjedelig dag på jobben. Det har vært mange høydepunkter, og så har det vært tyngre og vanskelige situasjoner. Samtidig er det morsomt å ha denne jobben. Ikke minst fordi Schibsted har en evne til å tiltrekke seg flinke mennesker. Som igjen trekker til seg flere flinke mennesker. 

 

 

- Da du begynte i jobben, uttalte du at du skulle slippe deg litt mer «løs» i rollen. Har du klart det?

- Vel, nå går jeg i blå genser og ikke dress akkurat i dag! Men bortsett fra det, så tror jeg vi kan være enig om at det fortsatt er en god del å gå på..., erkjenner Ryssdal. 

Og slipper seg litt løs med et smil. 

- Ett spørsmål som kanskje sjelden stilles: Du sitter alene på et stort kontor i 9. etasje. Når det stormer som verst, blir det noen ganger ensomt på toppen?

- Det gjelder å ha gode samtalepartnere - og jeg har en god ledergruppe sammen med meg. Så er det for meg som for alle andre i disse tider: Godt å se fram til litt juleferie og koble litt av. 

- Men med virksomhet over hele verden, så blir det vel kanskje aldri helt fri...?

- Akkurat det går ganske bra. I Spania, hvor vi er store, har de til og med en ekstra rolig uke etter nyttår. Jeg regner med å ta fri i romjula, sier Rolv Erik Ryssdal. 

- Men når det er to-tre dager igjen av året, så begynner det nok å krible ganske godt i armer og bein...